企业的核心竞争力不是人才，而是培养和保有人才的能力
导读：即使在市场环境、技术、产品、客户需求不断变化的情况下，好的企业发展态势依然强劲。在任正非看来，企业的核心竞争力不是人才，而是培养和保有人才的能力。而企业的持续发展的动力不是人才的问题，而是利益分配的问题。
“组织资本”之一的战略执行系统及与其相关的激励机制是企业最关键的核心能力！本文揭示了华为的激励机制，值得一读。
为什么有些企业发展的好，另一些企业发展的差呢？
即使在市场环境、技术、产品、客户需求不断变化的情况下，好的企业发展态势依然强劲。背后是否存在某种不变的力量或者某种机制在推动企业发展呢？
在任正非看来，企业的核心竞争力不是人才，而是培养和保有人才的能力。
而企业的持续发展的动力不是人才的问题，而是利益分配的问题。
但是究竟如何分配好利益，这不是一个简单的问题。
企业究竟应该拿出多少钱来用于分配呢？这个分配具有科学性吗？
企业如何能够做到按照价值贡献来确定员工的利益分配？
如何利用好分钱的机制让高管团队保持一条心不变，铆足了劲使劲干？
如何分钱才能实现激励效果的最大化？
在行业不景气或者企业效益下滑的时候又按照什么样的原则对员工的薪资水平进行调整？
总之一句话，如何让企业的员工像老板一样努力工作？
在当前的环境下，我们能够感受到常用的一些激励机制的效果越来越差了。我们来看一看，一般企业是如何解决这些问题的。
一、六种常见的“错误”分钱方法
结合平时的一些辅导企业的经验，我选取了一些落后的分钱方法。他们可能会导致钱越分越少，劳资双方越分越不满意。
1.固定工资+定额工资
大部分的企业都会设定一个固定的工资，然后再加上一个定额的奖金，比如说13个月薪、14个月薪或15个月薪。这种方法本质上是一种平均主义，是大锅饭。
2.缺少既定的规则
一些企业并没有一套制定好的利益分配机制，员工薪酬水平是员工个人和企业（老板）博弈的一个结果，这就导致了一个现象——会哭的孩子有奶吃。
这会导致一些员工像百灵鸟一样，能说会道的员工有更多加薪的机会。甚至有些企业老板仅凭印象分来加薪，这样导致员工报喜不报忧。
3.业务提成制
大部分企业常用的方式是业务提成制，尤其是在销售部门，或者是不需要团队协作、仅凭个人能力就能达成目标的一些业务领域。
客观地说，在企业业务增长的过程中，处于增长趋势的这些企业，这个机制的确能起到比较好的效果。
但是如果在经济不景气或企业效益下滑的时候，提成制就会带来很多的问题，导致士气下降，团队不稳定。
提成制还有一个问题，在不同区域或者不同的业务板块，它的业务难度不一样，在一个公司中如何进行平衡？用提成制很难解决。
4.阿米巴经营的误用
有一些企业学了日本经营之神稻盛和夫的阿米巴经营理念，开始用阿米巴经营的模式来做利益的分配方法。阿米巴经营的哲学本身没有问题，稻盛和夫也强调要学阿米巴经营的理念，先必须学他经营的哲学，然后再学他经营的实学。
但是在国内很多企业在学习阿米把经营之后，不是把阿米巴的经营当作经营管理的一个工具，而是把它当成一种利益分配的机制。
他们设置一些内部虚拟的经营单位，运用阿米巴管理的方法，搞一些内部的结算。
这样就导致了在企业的内部各个部门为了夺取资源、争取更好地定价权，经常相互扯皮，很难形成合力。
大量的精力用在内部的斗争，所以很难服务好外部的客户，很难开发出好的产品或者对外提供好的服务，在外部经营当中赢得市场。
5.不合理的目标设置
一些企业涉及一些超目标的奖金，超额提成，这种方式有它一定适用的场景，但是如果在业务不稳定的状态下，可能导致员工没有信心，无法起到激励的效果。
6.股权激励的一些负面因素
一些高科技的公司会通过设定股权激励的方式，通过“金手铐”来铐住核心管理层。
比如说创业类的上市公司，在上市之后，当股票一旦解禁，高管们纷纷套现，有人甚至通过离职来加速套现。
因为证监会规定，员工在职的情况下，对所持有股份的减持额度不能高于每年25%，只有离职才能完全套现成功，这样一来股权激励反而变成了一个负向的激励。
上面的一些分钱方法，结果钱也分了，但是劳资双方的满意并不高，有一些甚至会起到负面激励的效果。
这个钱如何来分才能起到巨大的激励效果呢？
这是管理学家、企业家和一些管理者都不断在思考和研究的问题。
任正非曾经说过华为公司发展到今天，他觉得自己没做什么实质性的贡献，如果一定要说有什么贡献的话，就是华为在分钱的问题上没有犯大的错误。
这一方面说明任正非非常的谦虚，另外一方面也说明了对企业而言如何分钱确实是一个非常具有挑战性的工作。
二、华为激励机制的底层逻辑
要想实现激励效果的最大化，首先我们要了解激励最基本的动因是什么。为了便于理解我用三个词将激励的动因串联起来：动机、动力和动作。
基于对人性和基本常识的理解，我们从洞察员工的动机开始，然后引导让这个动机转化成动力，然后让动力转化成我们希望员工呈现出来的动作。
我们要回到这个原点上来理解或者设计激励机制，才有可能抓住问题的根本，找到合适的激励员工的方法。
华为公司就会针对不同的员工、不同的层级从动机的角度去设定一些基本原则。
比如说我们在设计华为激励机制的时候，我们就会遵循这样一个基本原则：让基层员工有饥饿感，中层员工有危机感，高层员工有使命感。
这是三个层次员工的最底层动机。
比如基层员工的饥饿感，是指基层员工最希望改善自己的物质生活条件，因此不要只和他们谈一些理想和情怀，那对他们的激励效果不会太好。
华为公司有很多海外机构，有些地方非常的艰苦，甚至是战乱地区。比如在伊拉克战争期间，派驻到伊拉克的基层员工能够获得艰苦补贴高达200美元/天。
这样很多基层的员工纷纷申请前往伊拉克工作，在伊拉克工作的员工都不愿意调动到其它地方。
三、华为激励的基本内容：名、权、利
从我们中国人能够理解和接受的角度，我将华为分钱的智慧简化为名、权、利这三个方面。
华为的分钱实际上指的广义的分钱，要打个引导，它具体表现出分权、分利、分名。
1.分权
华为有很好的分权机制，任正非特别强调授权，要求一线听得见炮声的人来指挥作战。比如将指挥所建在听得见炮声的地方。
华为分权机制表现的最彻底的，就是华为的轮职CEO制度，这在世界范围内都是一个独创。
没有哪一家企业能够把CEO的权利分给核心高管的，在华为有三个轮职的CEO，每半年一个任职，轮着来，制度性的安排。
这是一种很好的分权的机制，这需要企业家具有非常高的智慧和格局才可以做到。
2.分利
在分利这个层次上华为的做法非常的灵活、非常的多元化，包括它的宽带薪酬、奖金、虚拟饱和配股、TUP的分红激励、各项专项奖等等。
华为在分利方面做出了很多尝试，这些做法对中国的企业具有非常好的借鉴意义。
3.分名
各种荣誉、名誉的激励，包括蓝血十杰、各种首席专家的头衔等等，其本职都是分明的。
四、华为激励的基本导向
这里要特别强调，激励本身只是手段和工具，它并不是目的。
激励的核心是要导向员工实现自我激励。
一些企业墙上挂着一套高大上的愿景、使命、价值观，但实际落地又是另外一套。在描绘未来的发展蓝图的时候特别有理想、有情怀，但在实际运作的时候，尤其在涉及到如何分钱的时候，总是表现的斤斤计较。
还有一种是用钱强行刺激，最后导向员工一切向钱看，这必然会扭曲企业和员工的价值观。
利益分配确实非常复杂，它的复杂性在于：
第一，人性是复杂多变的，每个人都有不同的价值观，做着不同的工作，生活在不同的环境，甚至不同的国家它的文化完全不一样，所以大家表现出来工作的动机是不一样的。
第二，公司的业务场景是多样化的，企业在设定激励机制的时候不能一刀切。
华为在这方面我觉得做的非常好，给我们做出表率。比如华为将员工区分为奋斗者和劳动者，就是打造这种无须扬鞭自奋蹄的千里马。
尤其是对于奋斗者而言，华为通过分名、分权更多的导向员工的内在激励，而不是一味的强调分钱，这点非常重要。