海底捞的家文化与现代管理冲突？跑太快会供氧不足

导读：稍具规模的餐饮企业都有非常详细的操作标准以及食品安全工作标准（SOP），但是再好的SOP，也要有监管程序（SOC）才能落地。只有把监督管理也标准化流程化，才能让员工建立更好的责任意识。

稍具规模的餐饮企业都有非常详细的操作标准以及食品安全工作标准（SOP），但是再好的SOP，也要有监管程序（SOC）才能落地。只有把监督管理也标准化流程化，才能让员工建立更好的责任意识。

一只老鼠害了一锅好汤？海底捞最近遭遇的公关危机确实让很多餐饮老板心有戚戚。在餐饮业这个利润率逐年下降，成本不断攀升而又高度竞争的红海里，不断提升服务、质量才能勉力生存。而稍不留神一个食品安全黑洞，就可能让所有的努力毁之一旦。做餐饮可谓步步惊心。

而海底捞不同于其他普通餐馆的地方还在于，它早在几年前就成为了餐饮行业难以逾越的神话，其他企业不能望其项背的标杆。

为了应对此次食品安全危机，海底捞从致歉到声明可以说是做到了一个企业能够做到的极限。但是，企业管理中有一句名言，一切问题都是管理问题。此次事件中，曾被列入哈佛经典案例的海底捞管理究竟出了什么问题，让这家食届清流的后厨状况如此猝不及防地被暴露出来？

跑太快了谁都会供氧不足

从上世纪90年代的一家小麻辣烫店起家，海底捞成长至今日成为行业标杆最大的法宝是贴心到几乎“变态”的服务。

“这里跟别的餐厅不一样：吃火锅眼镜容易有雾气，他们给你绒布：头发长的女生，就给你猴筋套，还是粉色的，手机放在桌上，吃火锅容易脏，还给你专门包手机的塑料套。”

“在这里等着，有人给擦皮鞋、修指甲，还提供水果拼盘和饮料，还能上网、打扑克、下象棋，全部免费啊！”“我第二次去服务员就能叫我的名字，第三次去就知道我喜欢什么。服务员看出我感冒了，竟然悄悄跑去给我买药。感觉像在家里一样。”

仅凭这些，海底捞从四川开到北京开到全国，所有店都火到爆。几乎中国所有的消费者都在谈论海底捞的“贴心服务”，所有参与企业都在谈论“海底捞你学不会”。八年的时间里，海底捞高速扩张，把店开到了全球——海底捞火锅全国门店数量超过将近300家，营收即将突破百亿。

“跑太快了谁都会供氧不足”，一位业内人士评价认为海底捞如此快速的发展，此时爆出食品安全问题不足为奇。

再窝心的服务、粉丝口碑印象也没能抵住一个检验后厨。海底捞在自己的官网上对此并不讳言：海底捞可能有两种死法：一种是管理出问题，如果发生，死亡过程可能持续数月乃至上年；第二种是食品安全出问题，一旦发生，海底捞可能明天就会关门，生死攸关。 我们明白，抓好食品安全这条路虽然曲折而艰辛，但不会白走。

其实平心而论，海底捞出现此次事件虽让人意外。而且不管怎么洗，海底捞也好，其他的餐饮也好，后厨出现老鼠都是绝对不应该的。但是真比起来，在现有的监管力度下，敢说自己比海底捞后厨干净的餐馆应该不会太多。正如这个网友的评论：

再好的SOP，也要有监管程序才能落地

一家四川连锁火锅店的高层向《中外管理》表达对海底捞的力挺：“海底捞已经做得很好，之前他们做过很多努力！食品安全绝对是重中之重，非常重视。早几年为顾客、餐饮同行开放后厨。因为名气大，难免被媒体过度关注”。

不过他也同时坦承，海底捞这两年发展过于迅速，而员工大部分来自农村，的确很多习惯需要慢慢改变，中式餐饮的控制点太多，管理的难度确实非常大。

海底捞在面临食品安全问题时，能不推诿责任，坦诚认错，董事会主动背锅，并给出整改细节细化到具体责任人，固然值得肯定。也正因为海底捞以往超出期待的 服务和良好的企业形象，和公众对整个餐饮业后厨卫生的高容忍，让多数消费者愿意原谅海底捞。但是作为行业标杆，显然在质量上，海底捞还有极大的改善空间。 背后更深层，是管理的提升。

“一是监督管理的问题，二是员工食品安全与卫生的意识问题。其实第二个归根结底还是管理问题。我相信稍具规模的餐饮企业都有非常详细的操作标准以及食品安全工作标准，也就是我们常说的SOP，但是再好的SOP，也要有监管程序（SOC）才能落地。只有把监督管理也标准化流程化，才能让员工建立更好的责任意识。抛开管理问题，就事件公关本身来说，他们的公关做的还是不错的，好的公关就是要在危机公关时也要贴近品牌定位以及顺应消费者对品牌的心智认知。”阳坊胜利涮肉高层对此评论。

无论如何，海底捞在食品安全之路上确实遇到了一个不大不小的曲折：如何在快速扩张中将管理的标准化、监管的标准化严格落地？如何克服中式餐饮后厨管理的先天难度？作为中式餐饮的代表，海底捞管理标准的提升会带动全行业食品卫生的提高，从这个意义上说，那些急着原谅海底捞的声音，反倒可能会伤害了我们的餐饮发展。

北京大学光华管理学院博士后、穆胜企业管理咨询事务所创始人穆胜说：“一家如此知名的公司，在大规模展店时，对于SOP的复制也会出现失控。如何在管理体系上下功夫？管理是要下笨功夫。”

海底捞的“家文化”与现代餐饮管理的冲突

就在海底捞此次事件前不久，海底捞掌门人张勇谈管理的一片文章曾在网络上爆红。张勇谈及自己管理理念的转变，如何从一开始的KPI过渡到间接指标翻台率，到最后发现“在餐饮行业里，柔性的指标起决定性的作用”。

“顾客满意度可能没办法用指标去描述，但是我们可以感知。包括人的努力程度也是，没有办法用指标去证明，但是我们的顾客、同事、包括去检查的人，都可以感知到。所以我就决定，把所谓的KPI全部去掉，就只考这一个指标”。

“怎么考呢？一个副总组织一堆神秘人去考。把所有的店分成ABC三级， A级是要表彰的，B级就在这儿待着，C级需要辅导。但是我不会扣你钱，会给你一定的辅导期，超过这个辅导期依然干不好，这个店长就要被淘汰了”。

在张勇看来，餐饮这个行业竞争了几千年后，一直建立不起一套现代化的管理机制，就是因为它的劳动密集特质，低附加值特质，“碎片化”特质。怎么解决这个问题？他的看法是组织和激励是途径之一。而其中，考核至关重要。

当张勇说，海底捞丢掉了所有的硬性KPI，海底捞既要正式化管理也要非正式化管理，其实是在强调——管理有模式，无定式，讲严谨性，也讲艺术性。因为在这背后，绕不开人性。

但是也因为无定式的柔性管理，让海底捞的企业文化和现代餐饮管理的冲突随着规模扩大日益凸显出来。作为一个劳动密集型产业，餐饮服务一直需要不断解决“人”的问题，海底捞“服务差异化”的核心就是“人”。“家文化”是海底捞变态服务的重要支撑，但“家文化”也成为了海底捞管理体系化、制度化的一个障碍。

多年以来，海底捞一直极其注重员工的管理、培养与选拔。张勇选新人的标准最重要的一条就是出身农村，学历不高（有的甚至是文盲），肯吃苦，迫切要求改变现状，年龄层次以80后和90后为主。“家文化”对员工的尊重和培养，对受教育程度低和年轻的打工者来说具有一定的吸引力，进而产生一定的凝聚力，促进提高服务绩效。

对于餐饮行业而言，服务本身是无形产品，难以用指标量化的产品去衡量。然而西方连锁快餐却擅长把许多“虚”的东西程式化。比如，距离多远就要向顾客打招呼，微笑到什么嘴型，在某个时间点上哪些菜等。与之不同的是，在管理员工方面，海底捞没有条条框框的管理制度，考核不看制度和KPI，希望通过“家文化”来规范员工行为。

这种“人治”管理仅仅适用于店面小的时候。近年来，海底捞扩张提速，当其发展成拥有几百家分店的企业时，“人治”管理难以跟上发展步伐，必须选择标准化、规范化的制度和流程，制定定量考核指标。然而，这些制度流程与企业文化又是矛盾的。在员工培养方面，海底捞更多地依靠人性化的师傅带徒弟的方式和店员之间的相互感染，当企业发展到一定规模，拥有上万名员工时，通过“师傅带徒弟”的核心员工的言传身教的方式也不再适用。

海底捞其实也有很多规范。比如内容非常详细的服务手册，比如中央厨房的加工体系……然而，此次事件暴露出，海底捞对于SOP（标准）的执行和监督还有很大改善空间。相比一样出现过食品事故和服务质量诉讼的麦当劳、肯德基，中式餐饮质量的标准化、流程化、制度化还有非常长的路要走。

海底捞出身寒微，一路走来成为中国最大的火锅店，实属不易。海底捞的成功经验与目前遇到的管理困局也值得餐饮同行和连锁企业深思。此次事件带来的积极效果是，在北京市食药监局约谈下海底捞正在全面整改，并将按照承诺在一个月内对北京各门店实现后厨公开、信息化、可视化。以海底捞为代表的餐饮业管理提升，正在从“透明后厨”做起。