真正成功的领导者是伙伴，不是英雄
导读：查尔拉是一位信息技术经理。她的工作给了她很大的压力，于是她对自身工作进行了仔细审查。
查尔拉是一位信息技术经理。她的工作给了她很大的压力，于是她对自身工作进行了仔细审查。她发现，过去的两个月里，她有20%的时间是花在处理下属上报的问题上。她和团队的每一次互动，似乎都会让她觉得她必须行使权力，才能帮助团队化解危机。比如：
莎拉向她抱怨说，她的同事肯恩总是不把她加入团队的电子邮件列表中。
杰里无法从另一个部门获得他所需要的数据。
某位内部客户已经逾期两个月仍未提供要求，却向帕特施压，希望她不要把他的交货日期延后。
某位副总载正绕过审批流程，直接游说布莉妮，要求她在软件中加入某些功能。
另一个团队常常向苏尼尔提出非正式的求助，使他无法专注自己的工作。
查尔拉的团队总是向她求助，而她总是试图有求必应，结果每逢到了下班时间，她自己所要做的事却几乎一件也没有做到。她看了自己的日程表，得出了一个结论：她团队的口号已经变成了“有疑问，就上报”。
当管理者不了解自身真正角色时，他们很可能像查尔拉一样，允许团队把解决自身问题的责任推卸开来。在没当上管理者之前，你还可以算算自己所解决的重要问题的数量，来衡量自己对组织的贡献。但是，你一旦成为管理者，衡量方法就要换了。你的成功不能再用你所解决的问题数量来衡量了。你现在的责任，是要建立一个能够解决问题的团队。
当管理者不了解自身真正角色时，他们很可能像查尔拉一样，允许团队把解决自身问题的责任推卸开来。在没当上管理者之前，你还可以算算自己所解决的重要问题的数量，来衡量自己对组织的贡献。但是，你一旦成为管理者，衡量方法就要换了。你的成功不能再用你所解决的问题数量来衡量了。你现在的责任，是要建立一个能够解决问题的团队。
当你通过解决问题来当英雄的时候，你对团队传达的信息可能就是：没有了你，情况就无法解决了。这种信息要是长时间反复传达，其实就是在与团队串通，营造一个于己于人都不利的情况。这么做不仅会把你的工作能力浪费在较不重要的工作上，还会使自己的团队越来越弱。
一个高效的管理者很少会同意插手上报上来的问题，就算有的话，他也只会接受例外情况，而且会在接受之前先深思熟虑一番。你可以问问自己这几个问题，并遵循这些原则，来确保自己不会在不该插手的时候插手。
1
这个问题应该由谁来负责？
当你从专业人士化身为管理者的时候，你就要用不同的方法来解决别人向你提出的问题。在问“我们应该怎样解决问题”之前，先停下来想想：“这个问题应该由谁来负责？”你要在解决当前问题的需要和解决方法对未来行为的影响之间取得平衡。比如，某个强势的内部客户正在对某个团队成员不正当施压，这个时候你可能会认为这个问题需要用到你的权力才能解决。不过要注意的是，站出来与客户正面交锋，其实就是在教导团队，没有了你，他们就没有了维持界限的能力。
2
现在做，还是正确地做？
当紧急性胜过流程时，有时候是可以允许下属把问题上报上来。比如，某个产品需要客户提供完整的需求，才能如期进行策略性推出，你在这个时候可能需要行使权力才能有所行动。不过，就算是在这种情况之下，你也应该尽量要求团队成员参与这个过程。这样，你的角色就会比较像是“伙伴”而非“英雄”。
3
我能做的最少是什么？
你当然希望能够帮得到团队，也一定想表现出有求必应，不过这样做可能会使你超出自己的本分。如果别人应付不了他们本该负责的问题，你就一定要问自己：“我能做的最少是什么？”你要找出你自己最基本需要做的事，并要求你的团队成员尽他们最大的能力来办事。事情完成之后，就要利用这次事件来教导团队，往后应该怎样在没有你的帮助下解决同样的问题。比如，一位员工需要与另一个部门的高级主管划清界限，这个时候你可以要求员工自己写邮件发给对方，同时抄送给你一份。在这之前，你要教她怎样把邮件写得谨慎但清楚一些。她把电邮发出去之后，你可以回复这封电邮，表示你对这位员工的支持。长远来说，你的目标应该是使你的名字从抄送栏中消失，同时使她对自己维持界限的能力有信心。
4
问题在于内容、模式、还是关系？
你要从三个层面思考人们向你提出的问题：内容、模式、关系。
内容问题：指的是那些必须立即关注的问题。比如，一名护士必须在值班结束前填好病人报告，却没有按时完成。这件事构成了内容问题，因为未完成的报告本身就是问题。
模式问题：当问题不在于单一问题上，而是在于这样的问题反复出现的时候，模式问题就存在了。比如，病人报告经常未被完成，就是模式问题。
关系问题：当问题涉及了人们对于能力、信任或尊重的基本顾虑时，关系问题就会发生。一旦发生了关系问题，一般就要进行关系、结构或政策上的改革。
一般情况下，大部分内容问题与模式问题应该由员工自己来解决。团队内部的问题当然应该这样处理。比如，当一名护士所完成的报告无法帮助到另一个同事的时候，“问责谈话”应该在最会受到影响的层级中进行。
通常，在一个正常运作、拥有强大团队的组织中，团队外部发生的内容问题与模式问题也应该由遇到这些问题的人来解决；员工们不应该将这些问题上报上去。比如，当其他部门的同事绕过优先顺序安排流程的时候，那些遇到绕过行为的人不但最能够看得到问题所在，还能直接应对这个问题。如果别人似乎觉悟，后来却再次犯规，那么他们就同样应该与犯规者进行“模式谈话”。
然而，如果他们已经在这两个层面上坦然讨论这个问题，却无法引发适当的变化，那么上报就是恰当的做法。理想状态是，向你上报的人应该继续参与解决这个问题。他们也应该在进行模式谈话时通知对方，如果解决方法不管用，他们就必须把问题上报上去，才能找到其他解决方法。这样做既能让对方了解不遵从的所有后果，而且有望让他们更有动力去贯彻始终，还能确保他们在日后把问题上报上来给你时，不会被别人指责只是在操纵权力而已。
我们再来谈谈这两位护士的例子：受影响的护士先处理完第一次事件（内容问题），再处理浮现出来的模式，最后可以用这样的话结束模式对话：“很好，看来你已经向我保证，你以后都能够完全准时地完成病人报告。要是再出现问题，我就没办法了，到时我会建议与我们主管讨论这件事。”
5“合作性上报”原则
是否上报，需要两个人一起决定。我的客户汤姆·奥戴是信息技术界的资深人士，他有一个叫做“双方同意上报”的方针。汤姆曾是美国电话电报公司与斯普林特公司的高管。当团队遇到问题时，他总是愿意参与解决问题，但是只有在各方一致同意，大家需要他的帮助的基础上，才会解决问题。实施这样一个额外要求，是为了鼓励团队成员等到万不得已的时候才去找他，而不是一开始就向他求助。当员工和对方之间存在权力差异的时候，他就会破例进行干预。但是，对于同事之间的纷争，他学到了一件事：“合作性上报”政策能够阻止别人把他当作“木棍”来威胁别人，或者把他当作借口，以避免发生令人不安的冲突。相反的，有了这一政策，员工们都觉得自己更有责任去维持一场相互尊重的对话，坦诚地把顾虑提出来讨论，这样，要是彼此之间发生了冲突，双方就可以同意要求他参与。
作为管理者，你的首要贡献就是建立一个高效的团队，而促使团队和组织变得高效的主要动力，就是同行问责的文化。
有些时候，将问题上报就是恰当的做法。然而，问题要是处理得不好，上报反而会破坏这一关键规范。这五个原则能帮助你判断是否接受上报上来的问题，也能帮助你以增强团队而非削弱团队的方法处理这些问题。
约瑟夫·格雷尼｜文约瑟夫·格雷尼（Joseph Grenny）曾四次荣获《纽约时报》畅销作家，也是主讲人、业务绩效方面的著名社会科学家。他的作品已经被翻译成28种语言，可以在36个国家找到，并且帮助了财富500强中300个企业提高效益。他还是 VitalSmarts 的联合创始人，这是一家在企业培训和领导力发展上的革新企业。