洪博士： 打破代工“魔咒”，老大要当首席产品经理
导读：本文作者洪华博士，现任小米生态链谷仓学院院长。第十六届亚运会火炬设计组组长、盛景网联企业管理顾问股份有限公司咨询合伙人，曾获“2013年度光华龙腾奖中国设计业十大杰出青年”。
本文作者洪华博士，现任小米生态链谷仓学院院长。第十六届亚运会火炬设计组组长、盛景网联企业管理顾问股份有限公司咨询合伙人，曾获“2013年度光华龙腾奖中国设计业十大杰出青年”。
— 壹 —
过去的五年间，我造访过长三角、珠三角的上百家制造企业，有不少工厂让我真正感受到了“中国制造”的力量：厂房环境井然有序，每个环节都经过精心设计，使得工人效率更高、疲劳程度尽量降低，工厂的规模也令人叹为观止，有时候甚至可以用壮观来形容。
这些企业在很多方面都很相像，比如：都是给国内外知名品牌代工的；都是在特定产品领域深耕十年、二十年，甚至更久；老板往往对产品的每个零部件、每种原料、每道工序都如数家珍。像这样，客户和订单稳定，踏踏实实做“先进”制造企业，做垂直细分领域的“富士康”，不失为一种好的战略选择。但很多企业家不“安分”，他们会思考一个问题：我能不能做自有品牌自主产品？
有这样想法的企业家有两类，一类是代工业务已经很稳定了，难以进一步扩大规模，也就是存量市场已经稳定了，想设法找增量市场，找新的增长引擎。另一类则是情况不容乐观，订单日益萎缩、成本越来越高、生意越来越难做，不得不想新的出路。其实就是他们不想，旁人看到也会替他们着急：我们有这么多优秀的制造业企业，为什么不能做自有品牌自主产品呢？白白为他人做嫁衣裳。
因为现实是残忍的。代工厂，哪怕是国际一线品牌的代工厂，真正能成功转型做出自主品牌自主产品的凤毛麟角。能生产制造出好产品，却做不出自主品牌自主产品，这是萦绕在众多代工厂身上的“魔咒”。要解除这个“魔咒”，先要分析问题产生的根源，然后才可以对症下药。我盘点了下，大体有五个方面的原因。
— 贰 —
根源之一：路径依赖。
代工厂是B2B买卖，销售上搞定大客户就可以了，产品上按客户的要求来，有效控制成本和品质就行，市场状况相对简单。而做自有品牌是B2C买卖，需要面向广大的用户，销售起来相对复杂，需要先判断客户的需求，同时要关注复杂的市场和众多竞争对手，然后设计研发生产出有独特性的产品，才有可能大卖。
B2B和B2C，两种业务逻辑不一样，大部分的代工企业擅长前者，却没有干过后者，脱离舒适区就好比头一次开车上路，既要看前面又要关注左右，手上紧握方向盘，脚下还要踩油门刹车，难免手忙脚乱不知所措。
根源之二：“乙方思维”惯性。
做乙方久了，自然就形成了“乙方思维”：一切以满足甲方需求为目的，拿下订单、完成订单才是王道。做代工，满足客户的要求就行了，但要做自主产品，要面向用户。要注意，客户和用户是两码事。代工企业只面对品牌商客户，后者把产品卖给用户，代工企业和用户其实隔着很远，即便做了很多产品，也无法准确获得用户对于产品的真实反馈——没有反馈，就无从知晓用户的痛点和需求，更不要说做出爆款产品。
根源之三：老大能力瓶颈。
代工企业老大常见有两种背景，一种是跑销售出身、能拿订单的，专长是搞定大客户；另一种是从基层工人干起，干到车间主任甚至厂长，然后自立门户，专长是对工艺、材料非常熟悉。尺有所短，寸有所长，他们懂销售、懂工厂，却不太懂设计和体验，也不熟悉品牌和营销，关键不太懂又要承担最终拍板的责任，就非常勉强，也容易犯错。坊间流传某企业爱把头像放在开机画面上，就是典型的缺乏基本设计素养所致，和用户有代沟了。消费升级，用户意识的升级是重点，要跟上用户意识，就得懂点设计、懂点用户体验。
根源之四：团队配置。
原先的团队是按照生产配置的，要做自主品牌，就需要有产品经理、设计总监、研发总监、销售总监、品牌总监等等，干工厂出身的老团队无法胜任。
根源之五：渠道局限。
没干过电商，没干过线下门店，即便生产出来也卖不掉，这是很多代工企业一讲到自有品牌自主产品就会提到的烦恼。事实上，可以合作的渠道有很多，只要产品好，其实不愁卖，这可能是伪命题。
— 叁 —
那么，我们应该如何破解代工厂无法做自主产品的魔咒呢？
首先，要判断清楚趋势，抓住消费升级大风口，意志要坚决。消费升级的窗口期也就三五年，如果抓不住就再也没有机会了。干得好坏是一回事，不干就直接出局，所以要下定决心，一定要先入局。消费者渴望好的产品，现在是转型做自主产品最好的时代。
其次，团队要重组，引入新鲜血液。引入人才是必须的，尤其是研发人才、设计人才、销售人才、营销人才。最好是让新团队以独立公司的形式运营，让他们拥有完全的决策权，以轻资产的形式运作。公司化运作有几个好处，首先是团队有决策自主权，可以根据市场反应灵活作战，其次是剥离重资产做轻资产公司，财务上予以规范，可以为将来的资本运作铺平道路。
拉新队伍做新公司，难度不小，如果还是用老思维、老模式来做，必然不能成功。所以谷仓正在推动和优质代工厂共同孵化轻资产、新打法的新企业，有兴趣的同学可以联系谷仓负责孵化的同学吕昊轩（微信号：lvhaoxvan）。
举个小米生态链的例子，小米插线板就是由小米和突破电气这两家公司共同发起的青米公司出品的，这支新的队伍既继承了突破电气在插线板领域的技术和经验、又有小米的新思维新打法，发展态势良好。
最后，也是最重要的，老大要持续提高，实现从厂长到首席产品经理的转变。上面提到的”代工魔咒”五条根源，其实每一条都与老大息息相关。做自主产品，设计、研发、销售、品牌、供应链，每块板子都很重要：设计上要跟得上用户的审美和体验要求，研发上要形成技术制高点，销售上要灵活运用各种渠道，品牌调性上要契合新一代消费者的文化，只有供应链算是代工厂的固有优势。
设计、研发、销售、品牌、供应链，显然不可能由一个人全部搞定，得有个人把这些板块都串起来——这个人就是产品经理。
产品经理不仅要把板块串起来，还要进行各种权衡：权衡投入和产出，权衡用户需求和技术可行性，与竞品比较优缺点，塑造产品独特卖点。权衡完了还要拍板，这一点很重要：不能拍板、没有决策权的产品经理不是完整意义的产品经理。
串起各功能模块，进行权衡并最终形成拍板，随便抓个人，给名片印上产品经理的头衔，肯定是不行的。大部分中国民营企业的决策机制，说白了老大就是”土皇帝”，拍板定事没人能替代，所以首席产品经理也必须由老大亲自来当。
— 肆 —
要当好产品经理的角色，仅靠工匠精神，仅有一颗做爆品的心，都是不够的。工匠精神容易流于口号和空洞，期待一夜之间爆红，本质上与成功学无异。产品经理，尤其是做实体产品的产品经理（姑且称之为硬件产品经理），是拿钱烧出来的，同时也需要系统性的知识储备。
因为产品经理的成长过程，是不断将想法做成产品，不断接受用户点评和反馈的过程。从想法到产品，再到用户使用，获得用户真实反馈，产品经理自然会修正自己的想法，经历这种循环的次数越多，产品经理的能力也就越强。
对于实体产品来说，想法变成产品，再到用户中去，代价是很高的。如研发成本、模具成本、物料成本、营销成本等等，都是要花大钱的地方，一旦失败血本无归，所以说产品经理是拿钱烧出来的。
除了拿钱烧，要做合格的产品经理，还需要系统化的知识储备。例如，如何做用户研究、如何做行业研究、如何定义产品、如何识别好设计与坏设计、如何管控好研发重点和进度、如何控制成本、如何提炼产品卖点、如何拓展渠道、如何利用社交媒体低成本地做营销。如果缺了这些知识储备，很容易犯低级错误。最快的学习方法是和相应的专家当面请教当面交流，然后是上课和看书。
每当我和企业家们强调产品经理的重要性时，不少企业家反应很快，马上会说：你能不能帮我介绍个硬件产品经理，或者直接从小米、华为重金挖一个过来就好。可这事儿哪有那么容易？
硬件产品经理和互联网产品经理最大的不同之处是，隔行如隔山。不同产品打法也不同，智能硬件做得好，未必能做好女包男鞋，能做好手机，未必搞得定大白电。所以，产品经理的确没啥捷径可抄，还是老大自己来当吧。毕竟，产品经理的能力，也是企业的核心竞争力之一，这种能力需要花时间培养和内化。
没有广告的文章是不完整的，最后来个小广告。硬件产品经理这么稀缺，又这么难培养，所以谷仓学院办了个“硬件产品经理训战营”，8月初开班，持续2个来月。学员既要结合项目以赛代练，也会讲解系统性的产品经理入门知识，我们特别欢迎优质制造业企业的老大、研发总监、设计总监、营销总监集体报名参加，想报名的同学直接扫下面的二维码了解课程详情。