神一般的“战略型领导”，只比你多6项技能

导读：迄今为止，沃顿商学院和我们公司对两万多名管理者进行的研究，在研究中我们确认了六项技能，分别是：预见、挑战、阐释、决策、协调和学习。如果领导者能掌握并协调使用这六项技能，就能战略性地思考并有效地驾驭未知状况。

作为领导者，你的战略功底究竟如何？不妨一测。

传奇人物英国银行家和金融家内森·罗斯柴尔德（Nathan Rothschild）曾说，赚大钱的时机是炮弹降落港口而非小提琴在舞厅演奏的时候。罗斯柴尔德明白，环境越不可预料，机会就越大——但前提是，你得拥有利用这些机会的领导技能。

迄今为止，沃顿商学院和我们公司对两万多名管理者进行的研究，在研究中我们确认了六项技能，分别是：预见、挑战、阐释、决策、协调和学习。如果领导者能掌握并协调使用这六项技能，就能战略性地思考并有效地驾驭未知状况。这些技能中的每一项都有领导力著作专门论述过，但这些书籍通常是孤立地讨论，极少把它们放在高风险和充满不确定性的特定环境中，而这些环境通常可以铸就或者瓦解公司或职业。

预见

大多数组织和领导者都不善于发现在他们业务边缘的模糊风险和机会。众所周知，Coor啤酒的管理者就很晚才看到低碳啤酒的趋势。乐高的管理层错失了游戏和玩具领域的电子革命。相反，战略性领导者随时保持警惕，通过审视环境变化的信号来锤炼自己的预见能力。

我们曾与一位名叫迈克的CEO合作，他在重工业领域里享有起死回生的魔术师的美誉。在对危机的反应和处理上，他能力极强。在一次危机中他施展魔法，并借助于经济的上行周期，让自己的公司经历了一个大增长。但是当这个周期达到顶峰之后，需求突然疲软，让迈克措手不及。在一个下行市场采取更多同样措施是没有用的。迈克需要考虑多种方案，从不同渠道收集更好的信息来预见行业走向。

我们给迈克和他的团队成员展示了如何收集组织内外的疲软信号。他们致力于发展更广泛的关系网络，致力于采用顾客、竞争者和合作伙伴的视角。他们对核心业务之外的机会更为警觉，多元化了他们的产品组合，还收购了一个毗邻市场的公司，这个市场的需求量更大，受经济繁荣和萧条周期的影响也更小。

如何提高你的预见能力：

●通过与客户、供应商和其他合作伙伴交谈来了解他们的挑战。

●通过市场调查和商业模拟来了解竞争对手的观点，评估他们对新活动或者产品的反应，预测潜在的破坏性报价。

●运用情境计划来想象未来的各种可能，并为不可预料之事做准备。

●研究快速成长的竞争对手，检查他采取的哪些行动让你困惑。

●列出你最近流失的客户并找出原因。

●出席其他行业或者其他职能部门的会议和活动。

挑战

战略性思考者质疑现状。他们挑战自己和别人的假设，鼓励不同视角。只有在通过很多视角认真考虑并检视了问题之后，他们才采取决定性行动。这需要耐心、勇气和开放的心态。

看看我们合作过的某家能源公司的例子。鲍勃是公司的某部门总裁，他很固执，而且避免任何冒险和混乱的情形。当面临很棘手的问题，比如如何整合业务单元以精简开支，他会收集所有可能得到的信息，然后一个人退回自己的办公室。他的解决方案，虽然经过深思熟虑，但都不出所料，鲜有新意。在整合的案例中他完全专注于两个相似的业绩不佳的业务，而不考虑让业务活动实现跨部门简化的更大胆的重组。当他需要外部建议时，他向一个信任的咨询公司资深顾问求助。他们提出了一些经试行证明正确的方案，而没有去质疑行业的基本假设。

经过指导，我们帮助鲍勃学习如何邀请不同、甚至是相反的观点来挑战他自己及其顾问的想法。刚开始，这让他很不舒服。但后来他开始意识到，他可以为老问题找到新的解决方案，并可以改善自己的战略决策制定。在精简机构的过程中他甚至让一个同事扮演吹毛求疵者的角色。

如何提高你的挑战能力：

●专注于问题的根源而不是现象。运用丰田创始人丰田喜一郎的“五个为什么”方法。（“这个月产品退货率提高了5%。”为什么？“因为产品间歇性地发生故障。”为什么？等等）

●列出一些你所在行业里存在已久的假设，并问不同的人这些假设是否成立。

●通过举行一些“安全区”会议鼓励讨论，在这些会议上公开的对话和冲突都是被预期并受欢迎的。

●创立一个以质疑现状为目的的轮流职位。

●在决策过程中加入反对者，以便让挑战早日浮出水面。

●从不会直接被决定影响的人那里获取意见，他们对决定产生的反响可能是一个很好的视角。

阐释

不可避免地，对正确道路提出挑战的领导者将会引出复杂和冲突的信息。这就是为什么最好的领导者还要善于阐释。你应该综合所得信息，而不是条件反射地去看或听自己预期的东西。你需要识别模式，从含糊中找到出路和新见解。芬兰前总统巴锡基维（J. K. Paasikivi）喜欢说：智慧源自于识别事实、并加以辨别和重新思考，直至提示其隐藏含义。

几年前，一个美国食品公司的首席营销官利兹，在为公司的低碳蛋糕生产线做市场营销计划。那时候阿特金斯健康饮食法很流行，每个公司都有一个低碳战略。但是利兹注意到，在她交谈过的客户中，没有人会因为自己的低碳节食计划而不吃零食。相反，一个增长很快的细分人群——糖尿病人却会因为这些零食含糖而选择不吃。利兹觉得，她的公司如果致力于服务糖尿病患者而不是反复无常的节食者，应该可以实现更高的销售目标。她找出事物联系的能力最终让产品从低碳蛋糕变为无糖蛋糕，实现了盈利改变。

如何提高你的阐释能力：

●在分析模棱两可的数据时，列出你观察到的至少三种可能的解释，并邀请不同的利益相关者提供观点。

●强迫自己既关注细节又着眼大局。

●积极寻找缺失的信息和证据来驳斥你的假设。

●用定量分析来补充观察。

●离开一下——去散个步、看艺术品、放一些非传统的音乐，打乒乓球来促使自己有开放的心态。

决策

在不确定时期，决策者们可能不得不在没有完整信息的情况下做出艰难的决定，而且他们通常需要很快做出决定。但是战略性思考者一开始就坚持多种选择，并且不过早受困于简单的做或不做的选项。他们不莽撞行事，而是遵从一套行为准则，这套准则平衡了精准和速度、考虑了各种因素的权衡和长短期目标。最后，战略领导者必须有勇气坚持自己的信念，这源于他们有一套严密的决策流程。

某技术公司的部门主管珍妮特非常注重执行，喜欢快速做出决定，并让执行过程简洁化。这个决策方法在竞争环境很熟悉、选择相对直接的环境下很管用。遗憾的是，从韩国来的非传统型竞争者用低价产品抢占了市场份额，让这个行业正快速改变。

珍妮特的直觉是，在低成本地区进行战略收购来保持公司的竞争性定价地位和市场份额——这是一个是或否的提议。作为这个计划的拥护者，她致力于这个计划的快速推进，但是因为资金短缺，公司CEO和CFO都抵制这个计划。珍妮特对他们的决定感到惊讶，召集了这个决定涉及到的当事人，并让他们提出其他建议。这个团队推选出一个系统性的方法，并探索合资公司或者战略性合作的可能性。在这个分析的基础上，珍妮特最终寻求了并购方案，是在一个更具战略意义的市场上收购一家不同的公司。

如何提高你的决策能力：

●重构二元决定，坦率地问自己的团队：“我们还有什么别的选择？”

●把大的决策细分成小块，理解其组成部分，从而更好地看到非预期的后果。

●根据长期和短期项目定制你的决定标准。

●让别人知道你在决策过程中处于什么阶段。你是否仍在寻求不同的想法和讨论？还是你已经在决策和选择的结束阶段？

●决定哪些人需要直接参与进来，谁会影响到决策成功？

●考虑试行或实验计划而不要采取大的冒险行动，进行阶段性的投入。

协调

战略性领导者必须善于找到共同点，得到拥有不同意见和目的的利益相关者的认同。这需要领导者积极拓展。成功取决于主动沟通、建立互信以及频繁参与。

某化学公司负责中国市场的总裁不知疲倦地试图扩展他的业务。但是他很难从世界其他地方的同事那里获得支持。由于同事们没有感受到他对机会的热情，他感到挫败，决定独自开路前行，这进一步疏远了他的同事们。调查显示，他的同事们并不很理解他的战略，因此对于是否支持他感到犹豫不决。

在我们的帮助下，这个总裁扭转了情形。他开始定期与其他公司领导者会面，详细告诉他们他的增长计划，希望获取他们的反馈、参与及不同观点。逐渐地，他们开始看到自己的部门和业务线能在哪些地方受益。在多次合作之后，销售量增加，这个总裁也开始把他的同事们看成战略伙伴而不是障碍。

如何提高你的协调能力：

●尽早并且经常沟通，以防止组织中出现两个最常见的抱怨：“从来没有人问过我”和“从来没有人告诉过我”。

●确认内外部的关键利益相关者，画出他们在你的倡议中的位置，准确找出利益不一致的地方。寻找隐藏的日程或者联盟。

●运用结构化有促进性的谈话来暴露有误解或者受抵制的领域。

●直接找到抵制者，了解他们的顾虑并进行相应处理。

●在开展你的计划或战略时，谨慎关注利益相关者的立场。

●认可并奖励支持团队协调的同事。

学习

战略性领导者是组织学习的焦点。他们推行一种探索精神的文化，在成功和失败的结果中都找出教训。他们以一种公开的、有建设性的方法研究自己和团队的失败，找到其中隐藏的教训。

某制药公司包括CEO在内的40人高管团队参加了我们的战略能力自测，发现学习能力是他们领导集体最弱的领域。他们发现，公司的各个层面都倾向于惩罚错误而不是从错误中学习。这就意味着领导者通常竭尽全力来掩饰自己的失败。

CEO意识到，如果公司想要变得更具创新性，就需要改变这种文化。在他的领导下，团队开展了三个项目：（1）一个项目用来宣传起初失败然而最终导致了更有创造性的解决方案的故事；（2）一个项目用来鼓励跨部门团队通过新的实验来解决顾客问题，然后汇报结果，不管这个结果怎样；（3）在全公司开展创新比赛来产生新想法。同时，这个CEO自己也更愿意承认自己的失策。

如何提高你的学习能力：

●制定行动后的回顾计划，记录重大决定或者里程碑事件中学到的教训，广泛交流由此带来的洞见。

●奖励那些尝试了值得赞赏的事情但结果却失败的经理。

●开展年度学习型审核，来查找决策和团队互动在哪些方面可能存在不足。

●确认哪些动议没有达到预期的效果，查找根本原因。

●创立一种重视探索精神并视错误为学习机会的文化。

成为一个战略性领导者意味着要找出自己在上述六项技能中的不足，并去克服这些不足。我们的研究显示，在某一技能上的优势并不能轻易抵消在另一技能上的不足，所以系统性地优化所有六项技能非常重要。

保罗·休梅克 史蒂夫·克拉普 萨曼莎·豪兰 | 文

保罗·休梅克是决策战略国际（DSI）的创始人和执行主席，也是沃顿商学院迈克技术创新中心的研究主任。史蒂夫·克拉普是决策战略国际的CEO。萨曼莎·豪兰是决策战略国际的高级管理合伙人，领导着公司的行政和领导力发展实践。

陈圆妮 | 译 邓小莉 | 校

本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》2013年1月《战略型领导的工具箱》。