拷问: 管理绩效教练、主管与老板所需知道的知识?
导读：目前大型企业比较能接受胜任力模型的相关运用，导入该模型成为战略思考的一环。然而，相较于大型企业而言，中小型企业对于胜任力模型的导入较为稀少。当然有许多客主观因素的影响，使中小企业没有导入以胜任力模型为基础的人力资源管理。
拷问: 管理绩效教练、主管与老板所需知道的知识?
原创 2017-05-01 李搏师 火拷李搏师
目前大型企业比较能接受胜任力模型的相关运用，导入该模型成为战略思考的一环。然而，相较于大型企业而言，中小型企业对于胜任力模型的导入较为稀少。当然有许多客主观因素的影响，使中小企业没有导入以胜任力模型为基础的人力资源管理。李搏师认为中小企业所处的产业环境是变动性较高的情况下，建议应该适时导入简化版胜任力模型，以利企业在面临强烈的外在竞争时，释放与朔造本身的核心竞争力。
胜任力模型、组织能力与组织核心竞争力三者之间的关系与彼此之间的转换过程。如学者Ulrich所言，组织能力包含了组织内的技术、能力与专业。胜任力模型是一种将员工总体能力转化成组织能力的工具手段，而非个别员工能力素质高就可以达成，这些组织能力不仅是由公司内每个人胜任力所汇集而成，并且区分了哪些是组织该从事的工作以及如何去做。然后，企业不断地透过目标管理体系将这些组织能力整合转化成核心竞争力。
企业永续经营的原动力，就在追求不断的改变，任何想以不变应万变的企业，最终都会被环境所淘汰。而促成企业变革的主要因素，并非外在环境的变化，而是企业内部为了追求成长，以避免淘汰，才是促成企业必须不断变革的主要因素。再者，知识型的社会，知识工作者用知识提升生产力，而人才的多寡，则决定了公司的命运。公司需要针对不同群体的人员，提供不同的培训及教练课程。胜任力模型为基础的教练活动正可提供企业与个人学习成长的主轴解决方案。
值得注意的是胜任力模型的雷达图是因应员工所扮演的角色而定，而非工作职称而定。因为工作的职称会因公司企业文化的不同与环境变迁的快速等议题，加以改变，但员工所扮演的角色在本质上是不变的。所以胜任力模型的雷达图的依据绝对是依据角色扮演的不同，而有不同的能力素质组合。例如：当企业所处的环境变动相当激烈时，就应较为注重外在环境的变化与制度上的弹性，主管此时扮演着创新者的角色，而需具备着有预测未来的想象能力、定义出主要的趋势和协助改变的能力素质。
将胜任力模型导入服务业时，必须要注意“服务业是消费与生产同时发生”的特性，不仅需要将客户服务的观念导入能力素质之内，更需要在人力资源管理与管理制度上做一调整修正。例如：强调公司企业文化是以客户服务为导向，在顾客满意的前提下，调整作业流程，以便提供更佳的服务质量。因调整作业流程，所以部门组织架构，为配合作业流程，亦会随之调整，这样的调整才能使作业流程更为合理化，符合市场需求。就如同”From concept to customer : The practical guide to integratedproduct and process development, and business process reengineering”一书中，说明：“今日市场的竞争力，是来自于聆听顾客的声音”。
引进人力资源管理的战略性方法时，必须设计与执行一系列的内部公司政策与制度，以确保该胜任力模型的集合—人力资本对于达成企业目标有所贡献。如同学者Huselid, Jackson和Schuler的研究指出，战略性人力资源管理活动与组织绩效呈现正相关。但胜任力模型建立之后也并非永久不需改变，而是因应变革的开始。因此，胜任力模型为基础的教练活动是一种持续改善的过程，教练项目的结束并不代表已经全部完成。相反的，它代表的只是一个起步。各部门主管们仍应持续改善员工的能力素质，并落实于工作场所，教练工作团队的成员一起将能力素质改善的活动，变成日常管理的一部份。
由于未来环境的变动很快，新设置的工作内容，广度与深度都有所增加，同样地，员工参与部份或整个流程的作业的机会也会增加，随之扮演的角色也会增加。因此能力素质图谱也随时需要做调整，提供员工更高的自主性，以利于因应环境的改变。
客服中心案例
就如同客服中心的客服人员提供的是不仅是专业的建议，并且是完整性的业务服务。因为客服人员扮演的就是一种多样化的角色，如同顾客的最佳教练顾问，从业务的推广、装机、各种售后服务、以及客户流动的维持等，都是客服人员的责任。客服人员的角色已由传统话务员的身份，转变为具有专业涵养的企业人员。其不仅需提供良好的服务，并针对收视户所提的各种疑问设法协助予以解决，与收视户建立互信的关系，而且更代表着公司的对外窗口。在工作职务中，除了执行被动性质的工作外，更须提供主动性的服务。
招聘案例
当企业进行人员个别招聘，需要知道运用胜任力模型在招聘的时候，很少有机会可以遇到几乎与能力素质雷达图一模一样的应聘者，并且也不是需要招聘到最优秀的人才。因为企业文化与战略的不同,关键能力素质的不足是绝对不容许进入该企业工作的，但也并非一昧地寻找能力素质过高的人。正有如人力资源主管常讲：态度决定一切。有良好的工作态度加上适当的能力素质，才能产生出好的工作业绩。再者，当企业进行整体招聘时，不仅需要考虑个别人员是否符合胜任力模型的分析与确认是否符合该职位的要求，更重要的是能否符合团队人才结构的要求，以利组织对于人员的任用与安排。
因此经由胜任力模型为基础的人力资源管理之后，相较以往，人力资源管理变得更为具体化，使得经理人在部属执行工作任务的过程中，可给予适当的权限，并能扮演协助员工解决问题的角色，主管扮演专业经理人角色时，由监督改为教练，随时提供属下协助，激励士气，成了主管必备的技能之一。主管在扮演专业经理人角色时，需要非常着重沟通能力。这也证明了经理人的角色，不仅需与上司维持良好的沟通关系，另一方面，更需与部属有更佳的沟通效果，在任务的执行上，亦可给予部属相当的权限，且主动提出教练辅导，以协助部属解决工作或生涯上的问题。
最后，因为是在公司当时战略管理之下的反馈，说明了当时战略的人力资源规划，因此公司老板与高层主管必须不断审视与思考四个问题：首先，以目前的胜任力模型能提升公司的地位吗？再则，为求维持公司目前的地位，是不是该强化原有的胜任力模型以因应外在环境的变化？第三，原有的胜任力模型是否能够因应公司未来地位的提升？最后，则是未来组织发展的过程中，对应着什么样的胜任力模型？