朱立南谈激励：以人才为本，打造事业共同体
导读：3月29日，联想控股发布了上市后的第二份年报。2016财年，这家以“制造卓越企业”为愿景的多元化投资控股公司呈现出“双轮驱动、多柱渐起”的稳健风格。
3月29日，联想控股发布了上市后的第二份年报。2016财年，这家以“制造卓越企业”为愿景的多元化投资控股公司呈现出“双轮驱动、多柱渐起”的稳健风格。
当市场将目光聚焦于年报中诸多数据变化之时，一个并非业务指标的细节却同样值得研究。在年报的“总裁致辞”中，朱立南提到，公司正在执行一项 “中长期激励”计划，而这项谋划了一年的方案，仅仅是为了给员工发“福利”么?
以人才为本：双向承诺 共同成长
“‘以人为本’是联想控股核心价值观之一，我们相信员工作为资本，构成公司长期发展的重要基础。因此管理层受董事会委托，于2016年向公司核心骨干员工以现金或限制性股票方式授予中长期激励，并对个人在战略周期内的业绩表现和潜力发展进行综合评价。”
“‘以人为本’是双向承诺，我们相信此次中长期激励的实施，将进一步激发员工的主人翁意识和对公司的长期承诺，将个人利益和企业发展长期紧密结合在一起，使其能全心投入并分享联想控股的价值成长。”朱立南在总裁致辞中这样说道。
一家公司做“中长期激励”并不是新鲜事，但联想控股的此次方案中却有一些“异常”之处，比如：有的同事得到的是业绩奖金，有的得到的是限制性股票;股票激励并非期权，而是零成本的流通股股票;几乎全员激励，但执委会成员主动放弃申领此次激励等等，更为重要的是，这一激励方案设计中所体现的指导思想和分寸拿捏，颇值得寻味。
激励是个老话题。而如何激励到位，不仅是一个人力资源领域的课题，更是一个管理思想的认知问题，甚至于，是一种关于人性的研究。
“联想控股的以人为本，并不是简单意义上的一视同仁，而是以人才为本。”对于投资公司来说，人才是重要的资源，甚至比钱还重要，人选错了，钱可能就糟蹋了，所以怎么最大化地调动人的积极性，主动挖掘自身潜能，对一家投资公司来说至关重要。
“激励机制对于公司的人才体系非常重要。任何一个企业管理者，如果不把激励作为重要课题去研究、推动，这样的领导人肯定不称职。”朱立南对这个问题的高度重视可见一斑。
事业共同体，而不是单纯的利益共同体：激励，是为了让价值创造者成为价值分享者
联想是一家颇具代表性的中国企业。早在24年前，柳传志就突破性地提出了让员工持股的设想，在当时的社会环境下先迈出了第一步：在中科院的支持下，员工拥有了年利润35%的分红权。2001年，联想走出了第二步，对企业进行了改制，员工通过购买获得35%的股权。为企业创造价值的人才，一向是这间公司最为珍视的重要资产。无论是柳传志谈到的“希望与我一起努力奋斗的同事们，都能够共同分享这份产业”，还是朱立南提出的“志同道合的伙伴共创心仪的事业并分享成功”，这种思维始终一以贯之。
如今，作为一家上市的投资控股公司，联想控股的此次中长期激励方案，更加清晰地传递出这样的信号：只要为共同的事业而努力奋斗，就可能享受到作为共同体一分子的利益最大化。“如果你不能创造价值，你就不能成为价值分享者的一员，这个方案本身实际上是双向承诺的一个重要体现。”朱立南说。
双向承诺，意味着企业对员工有承诺：付出就会有回报，是员工的发展舞台、事业机会，以及丰厚的物质回报。同时，员工对企业也建立承诺：要想分享价值，就得创造价值。
如果仅仅是利益共同体，它的生命是短暂的，人人都期待将当下的利益最大化，利己主义将凌驾于共同利益之上。如果是事业共同体，它引导所有人目光放远，看重中长期利益的最大化，从而让激励所激发的正向行为循环发生。
相互信任之所以珍贵，并且能够作为一种管理资产被传承，是因为它只会发生于一个事业共同体之中，是基于长期共同利益进而产生出合作行为。
我们观察联想控股的中长期激励体系，既渗透了一个企业的价值观和理念，以及对自身长期发展的追求，也彰显出其着眼于未来对人才的发展、调整与引进的力度。一个有动力的活水池，将吸引更多“价值创造者”加入“事业共同体”。
以下内容来自现场访谈节选：“方案背后的思考，朱立南如是说”
FT中文网：联想控股很多现有员工在上市前都有购买公司股份的机会，这次激励又覆盖到了这两年加入的新员工，未来加盟公司的人才，做出了好业绩，还有机会获得类似的激励吗?
朱立南：联想控股上市之后，管理层就已经开始考虑这件事情。首先，中长期激励对激励现有人才和吸引优秀人才加盟有直接作用。短期激励(工资和年终奖)跟个人的专业表现相关，但跟公司价值成长的相关度并不强。
公司IPO前的两轮股权激励，让很多同事获得了购买公司股票的机会，但上市前后才加入的新同事并没有这样的机会，我们要考虑的是让他们也能分享到公司的发展成果。尤其是投资类专业的中高层人员，他们更看重自己跟公司的价值成长能紧密挂钩。这次新的中长期激励方案，让上市后加入公司的员工也有了这个机会。同时，我们的中长期激励是一个持续的安排，在资金和股份方面都做了预留，为引进新的人才做了充足的准备。
我们非常在意激励的持续性。这次中长期激励方案周期是五年，这和联想控股的战略2.0周期一致。与战略目标、发展业绩相挂钩的中长期激励，能实实在在地引导和推动大家认识到公司成长跟自己很有关系，从而把自己的专业贡献跟公司价值的成长相结合，特别努力、积极、创造性地工作，为价值最大化做贡献。
FT中文网：请您谈谈对“双向承诺”的认识，被激励的人践行了什么样的承诺就能得到相应的激励?
朱立南：这份激励方案是一份“双向承诺”的方案，当然具有双向约束力。公司的承诺是什么呢?是发展的舞台，做事的机会，职业生涯中明确的成长通道，与公司价值直接挂钩的激励。那么公司以“零成本”向员工做出这份承诺的同时，如果员工不能做出应有的承诺和付出，则可能就完全分享不到相应的激励。
联想控股核心价值观中的“以人为本”，实质是“以人才为本”。 我们高度重视价值创造者，如果你不能创造价值，自然不能成为其中一员，甚至可能被淘汰出组织。联想控股的员工，应是有承诺感的员工，有主人翁精神的人，是千方百计想把工作干好，干不好、出了问题就着急上火的一群人。
目前我们这个方案能够更大化地促进大家发挥价值，它是必要的激励手段，大家只要做到该做的事情，这是大家应得的，是靠大家的双手创造出来的。这一切合情合理。
FT中文网：种豆得豆，此次联想控股的激励导向是什么?人性中不患寡而患不均，如何公平公正?
朱立南：一个激励方案，如果导向错误的话，效果可能南辕北辙;方案设计和落地执行上如果做不到尽可能地公平公正，激励效果会大打折扣，甚至可能有负向效果。我们花了很多精力考虑公平公正的问题。这个公正性主要是对人的评价导向上，如果评价导向错误，比如说以单一利润为导向，就会导致拼命做当期利润，而不是考虑公司整体未来的发展。我们的目标是提升公司整体的NAV(资产净值)。所以，我们从评价方式上更看重个人的能力和潜力，是否适合公司的战略发展方向。