创始人 vs 职业经理人：谁才是管理创业公司的最佳人选？

导读：Karen Wickre 日前在WIRED发表文章，原题为The Undeniable Upsides Of Founder-Led Companies。文中，作者利用自己的职业经历比较了两种不同的公司，为创始人和“西装人”给出了建议。

Karen Wickre 日前在WIRED发表文章，原题为The Undeniable Upsides Of Founder-Led Companies。文中，作者利用自己的职业经历比较了两种不同的公司，为创始人和“西装人”给出了建议。

在硅谷，“创始人”这个词有一种邪教的力量，可以快速结束一场讨论。只要说“创始人”带来了一个新的总裁，选了办公地址，或者甚至设计了公司的商标，这时就不需要更多的探讨了。如果他们所做所说，就是我们心中所想，那就足够了，毕竟他们是创始人。

Karen Wickre是Backchannel在专栏作家，在硅谷工作了很久，她也热爱媒体、互联网和艺术，也很喜欢小狗。

尊为创始人的确能够掩盖很多罪恶。众所周知，创始人可以很任性（看看Steve Jobs 或 Travis Kalanick，对吧？）。他们只需要做的是提出一个点子，即使没法考虑到所有像产品开发和规模这样重要的细节。他们可以吸引成千上万的投资，引来过多的媒体聚焦，但是在这个过分炒作的时代，媒体总是过早关注，这对创始人主导的公司并不是一件好事。但当我们想把产品拟人化，不管是Facebook、Spanx还是Box，创始人就可以使这成为现实。

另一种需要重新审视的商业刻板印象是：“穿西装的人”，也就是职业经理人。这些人一般都是职业经验丰富，以对创始人进行培训或助其走向成功。这些人可以进行严肃的监管；在销售或操作领域应用商业技巧；带来成熟的执行网络，以吸引更多真实的关注；做出改变。传统意义上，穿西装的人最后都变成了CEO或者董事会主席（Eric Schmidt在Google扮演的就是这样的角色）；最近，出现了一个很像“职业经理人”的角色，一般是创始人的伙伴，来充当CEO或董事会主席。比如：Snap的Michael Lynton、Stripe的Hughes Johnson和Instagram的Marne Levine。不管他们发挥的是什么作用，职业经理人总会创造很多价值，有时甚至能决定一个业务的生死。但是我也知道一些职业经理人所做的工作只是为了讨董事们和投资者的欢心，这让他们变成了工作的局外人。

创始人主导的公司是不是都有这样的印记？我25年来在8家公司呆过，我关于职业人士和创始人之间的经历是均衡的：4家公司是创始人主导，4家是职业经理人或继任者主导。回想每家公司是如何塑造我的，我思索了一下哪些工作给了我最多的无形财富，哪些工作帮我学到了最多、成长了最多，以及哪些工作给了我尝试新点子的最好机会。

在创始人主导的四家公司里，我的个人体验和职业体验是最好的。我面对了更多挑战，与我共事的人也更聪慧，我也掌握了很多新技能。这种公司的企业文化比成功公司的更加连贯、团结。

职业经理人主导的公司里，有这样几个特点：一些组织上的通病（令人不解和低效的汇报结构；没有意义的员工发展；关系疏远的高管们）。一些这样的公司是聚集了很多不良高管（不合适的人、没有指望的人、或者更不幸地遇上一些说一不二的混蛋）。

还有一个值得注意的特点是：这些公司的企业文化都很无聊、或者虚伪：只是一再地说企业文化有多好，但事实却并非如此。他们只是陈述公司过去的历史，没有让我们对公司的发展史感到自豪。在这种公司，大部分人（包括我）都在耗时间而已。

当然，这种情况不仅仅是职业经理人造成的，这些问题都是从以前传承下来的。但是我认为，职业经理人也没有对此进行改进。这可能是因为找错了人，也说明了一家公司架构上和策略上的问题是很难解决的。

不巧的是，这四家职业经理人主导的公司里面有三家已经不在了。当然，它们的失败还有竞争和时机因素。但是我必须说这种传承下来的领导权是主要原因。

事实上，两种领导者都应该具备以下特质：情商、精明、谦逊、以及正确的直觉。两种领导者也各有各的不足。创始人应尽力达成他们的目标，继续让最初的创意越走越远。被雇佣的职业经理人不能照本宣科，要更像一个创始人：愿意创造、不要仅仅只是打成一个又一个的季度目标。

两种角色都极具挑战性，也有很多批评家坐等创始人或职业经理人出丑。只有结合两者的优势才能活下来。

原文链接：https://www.wired.com/story/the-undeniable-upsides-of-founder-led-companies/