陈春花：战略设计的最终核心一定落到人
导读：这是一个英雄辈出的时代，更是一个集合智慧的时代。在这样的环境下，企业怎样保证组织持续拥有具有创造力的人才，如何在共同的平台上创造价值，如何驾驭不确定性?
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笔记来源：2017年6月22-23日，由HRA北京中外企业人力资源协会主办、凯洛格咨询集团合作支持的“2017中外企业人才管理高峰论坛暨HRA2017峰”在北京国家会议中心成功举办，笔记侠作为媒体合作方，经老师及主办方审阅授权发布，PPT来自嘉宾。
完整笔记·组织管理
笔记君说——
侠客，你好!新商业路上，笔记侠与你守望相助。
这是一个英雄辈出的时代，更是一个集合智慧的时代。在这样的环境下，企业怎样保证组织持续拥有具有创造力的人才，如何在共同的平台上创造价值，如何驾驭不确定性?
一、组织正在发生变化
2015年，我在“如何让组织具有创造力”的研究中提出，让一个企业有创造力，核心是必须激活个体。
激活个体做完之后，我发现还有两个问题是我们持续要面对的：
我想回归自由这件事情大概是每一个人的基本想法，也许未来组织真的会变成一个像水一样的组织，或者它完全是动态的。也可能像德鲁克说的那样，未来的组织有可能就是有组织、无结构的，非雇佣的人数或者是非正式合同的人数如果逐步在加多的时候。也可能我们的组织里面就剩下一个核心的合伙人，之后可能全部都是自由的。
在战略的概念当中，如果不是因为技术的冲击，我们比较多说的一句话叫做战略是一种选择。所以无论你谈竞争战略，还是资源战略，最终要讲的那个词都是“选择”。但是因为互联网技术这种巨大的变化，我们会发现一个最重要的概念：
战略最重要的是以未来决定现在，不再是简单地做选择。
所以从战略的概念上来讲，它强调必须以未来决定现在。如果说以未来决定现在的话，最重要的要求是什么?你要有一种能力，就是你知道未来是什么样子，可是我们又非常清楚地知道未来其实不可预测。
组织正在发生变化，如下图所示：
换个角度说，今天做战略和以往做战略一个很大的不同，我们要创造趋势，而不是简单地去分析趋势。
因此，“与顾客共创趋势”是2017年最重要的一个特点。如果战略以这个概念来做，我们就会遇到一个组织管理当中最大的挑战：组织管理不仅仅完成绩效，还有一个很大的要求就是能够管理不确定性。这也是我今年《激活组织》这本新书的核心思想。
也就是说组织不能只是完成绩效，你必须对那种不确定性的能力进行管理。如果你有能力去管理不确定性，这个组织在今天就可以支持这个战略。可是一个组织在管理不确定性的时候最重要的要求是什么?其实就是你的成员要能够持续地拥有创造力。
二、企业的根本解决之道
为什么今天的组织管理和以前有一个很大的不同，我们要把边界打开，要让非常多有能力的人以不同的合约方式跟我们组合在一起。
如果用一种固定的合约方式，具有创造力的人可能不和你组在一起，因为拥有创造力的人，他个性化的特征也是会非常明显。所以你把不同的组织边界打开之后，给他不同的合约方式，也许这个创造力就和你组在一起了。
让组织成员持续地拥有创造力，是企业的根本解决之道。挑战在于组织本身要变，这也是研究组织管理当中我觉得挑战最大的一个地方。
所以我们在谈整个组织改变当中带来的影响是非常巨大的，因为今天的组织管理应对的环境不确定性变成了核心。
从某种程度上来讲，在这种情况下，组织要求的所有东西都会变，无论是整个管理当中的结构，还是留住人才的能力，还是分权和授权之间所构成的职业限制，还是IT的技术，包括未来智能的技术，对人力资源的挑战。
如果IT技术和智能技术加重，未来有可能我们都是按小时来计算，不会有年薪，甚至不会有月薪，全部都是用时薪的概念。
如果是一个时薪的概念，人的自由程度和成本的结构全部都会改变。那参照的标准会是什么?你会用行业标准吗?可能也没有了，你会用岗位吗?可能也没有了。因此，一系列的调整是非常可怕的，更重要的是什么?人会自我管理。
我最近一直在讨论，未来在管理当中遇到最大的挑战：优秀的人是自我管理，不会简单地接受组织管理。因此我才提了一个进入自我管理时代对人的要求。而我个人所遇到的挑战也在这里。我2015年写《激活个体》，2017年写《激活组织》，那我接下来在组织里面最大的挑战是什么?
个体不用你激活了，他就是一个自我管理的人，如果未来不能自我管理的人，组织也不会在意的。如果是他能自我管理的，组织管理要做的就是巨大的调整和改变。也就是人力资源的整个管理与战略管理之间的协同效率，更进一步就是你在这个协同效率上会不会比别人强的。
三、人力资源和战略管理需要高度契合
商业模式创新在今天变得极为可能，因为所有的细分市场、技术和我们看到的各种创造会集合起来，你会发现商业模式的创新是层出不穷的。
但是这种层出不穷的商业模式的创新在战略上的讨论，谁能最后在市场当中获取价值，就取决于你的效率。而我今天专门讨论跟人相关的效率，就是人力资源和战略之间的协同效率，这个效率的概念会变得非常重要。
有人问今天是快与慢，还是大与小?我告诉各位，跟快慢没关系，跟大小也没有关系，其实更重要的是效率的高低，不是简单用快的概念来说的。
这是一个很重要的话题，就是人力资源和战略管理的高度契合。从我自己研究的角度来跟大家提一些我关注的东西跟各位分享，我只是想启发你，我相信你的答案比我还会好，因为你在实际的操作过程中。
人力资源和战略管理的契合，其实是非常关键的，如果把战略实施真正落地的时候，需要每个人所有的动作都是跟战略相关的，而之前为什么人可以跟战略的动作相对拉开一点点呢?是因为之前的战略周期可以比较长，我们可以讨论五年的战略。
可是在今天有了特殊的变化，今天的市场和技术推动带来一个最重要的改变，就是所有行业的时间轴都变短了。你会发现不可能有那么长的战略时间，让每个人和战略不相关还可以活得很好，这种情况已经不存在了。
我们的时间轴变短之后，每一个人必须跟战略都相关，战略才能表达在未来相对的让你能够领先的位置。
因此，我们可以看到，一定要建立关联，一定要知道你的目标、竞争优势、外部机遇、优势来源以及你和人员之间经营关系的问题，一定要把这个组织得非常好才行。
因为技术和时间轴变短，更多的可能要来源于变化的机会时，必须保证每一个人跟战略直接相关，这就要求人力资源和战略之间的契合程度比以前要高很多。
以前的人力资源是跟“经营计划”的契合度高，现在要求人力资源要跟“战略”的契合程度要高，这就是一定要调整的东西。
如果从这个概念上来讲，你就会发现，虽然是在做一个战略，可是最终是做一个人力资源的安排。
战略设计的最终核心一定落到人的问题上，人的安排是否跟这个战略完全匹配，如果人的安排是跟这个战略完全匹配的，你就可以用一个应变的战略面对这个动态的环境。
很多时候为什么结构不能够应变呢?在战略的规划当中没有考虑它其实是一个能力模型，不是简单的资源模型或者是竞争模型。今天做战略的时候其实是一个能力模型，这是一个比较大的变化。
人力资源最重要的要求就是你得是一个业务能手，不应该只是一个人力资源专家。我会要求所有做人力资源一定先从业务做，否则你对业务的理解就会有偏差。人力资源一定是这个行业、市场和对自家公司的战略理解得非常透彻的那个人，才可以保证整个人力的能力跟市场、战略规划是完全一致的。
因此在谈整个战略规划的时候，完全是按照人的概念谈的，而不是资源或者是竞争性。
为什么新兴的互联网企业或者新兴的企业对传统企业的冲击如此之大?就是我们看这个市场的角度和我们对这个市场产生价值的能力变了。
大部分人可能比较关心他重新定义的这个行业，这是几乎所有做新兴市场的人最厉害的地方。比如苹果就是重新定义手机，重新定义电脑;滴滴重新定义出租，共享单车重新定义自行车，线上的课程重新定义教育。所有人都在重新定义，这是很普遍的。
你要理解另外一件事情，其实它是对能力的重新定义。如果说不是一个能力的重新定义，所有对行业的重新定义是没有办法做得到的。
记住今天竞争的议题变了，不是简单地改变商业模式的创新、技术的迭代、顾客需求的改变，外部所有经济环境、要素的调整，更重要的是改变了我们在人力资源和战略匹配的效率。这个匹配效率最重要的是战略不再简单的是一个竞争模型和资源模型，而必须是一个能力的模型，你才可以推进你在这个市场中所面对的东西。
因此，从这个意义上来讲，你会发现整个企业的资产有三个最重要的东西：人力资本、顾客资本、结构性资本。他们分别在说什么?员工整体上所拥有所有的东西，包括隐性的资源，就是我的潜能，我所有的可能性。
而我们在结构性的资本当中会讲，这个企业所拥有一切的东西，更重要的是我会有一个顾客的资本。
把这一系列的东西组合起来的时候，其实才是一个企业真正的含金量，当你拥有这个企业真正含金量的时候，才可以在今天能够持续地成长或是持续地发展。
在这个概念下，要求人力资源的管理必须从战略上做保障，如果我们要从战略上做保障，我们要做什么事情?也就等于人力资源整个角色和定位是有改变的，你所有关注的话题也是有改变的。
比如我一定要做养殖基地，为了保障我的食品安全我要求建1000人的技术专家队伍做服务。但之前没有这个队伍，这一块也没有预算，就无法讨论成本。
所以，“人力资源成本”这个词很慎重，你不能谈成本，你就把1000人给我找来就好了，这就是你跟战略目标一致的一些讨论。我为什么前面一再要求你要懂业务?你在这个时候对成本的了解概念是完全不一样的，因为它必须是战略要素的完整投入。
我现在回到北大国发院，我们的BiMBA商学院也在认真做，怎么能够保证MBA学生具有持续的职业成长期?
我觉得一定要对他创造力的培养投入巨大的精力和资源。所以我就跟我们在座的很多朋友说，我要建一个协会，我们称之为叫HR百人会，我就是有这样的想法，我们从推动一个人的持续创造力的角度，回归到整体的社会能力上来看，我们要做这个事情，所以它实际上是一个战略上的讨论。
我希望今天我们理解这个概念，这个概念就是你从战略上讨论一些话题的时候，可以从不同的角度观察。
四、如何做?
我觉得做这件事情已经有很多人做得很好，非常多业界的优秀企业做得非常好。我不断研究自己东西的时候，发现如果我们做这件事情，有些事情是必须要注意。
第一，人力资源的角色，我们到底应该怎么做?
从理论上来讲，人力资源角色最大的挑战就是我们要同时面对两个东西：日常操作性的工作和未来战略性的工作，这两个同时要做。我们要关注到两个最重要的维度：一个是流程维度，一个是人的维度，需要讨论两者之间的组合。
比如从面向未来和战略的关系上讲，从流程的层面上看，就要做战略性的人力资源，要从这个角色考虑。
如果面向未来和战略又关注人的部分的时候，肯定又要关注人的转型和变化。
如果从日常的操作和人之间的维度看，关注的其实是日常工作的价值贡献。但是如果从日常的工作和流程的角度看，我最关注的是他整个组织机制能不能给大家一些激活和助力，帮助他产生绩效。
所以，今天的人力资源实际上是两个维度延伸做的，组成了四个最重要的功能，这四个最重要的功能是对你同时的要求，不是说只做一个。今天对你挑战巨大的是在这里，是你四个角色同时是要做的，你才可以支撑我们在战略上的要求。
因此，从某种意义上讲，其实是对人力资源角色要求比以前高很多，必须是各种角色都要同步参与。
简单总结起来有四个结论：
面向未来的流程：我们在第一种角色中，你最重要的有效产出其实是实施战略，人力资源角色变成了战略伙伴，想办法让整个人力资源和经营战略组合起来。
面向日常操作的流程：流程和日常操作里的角色，最重要的是，你真的是一个专业人士，是行政专家，你要做的是能不能让整个组织的流程变成所有人成长的共享平台，可不可以提供这个共享的平台给所有人，让他们能够在流程框架下，每个人当期的绩效能够被显现出来，这就是人力资源的要求。
面向日常工作的人：面向人的维度的时候，其实你是一个员工的领导者，最重要的是不断提高员工的能力和参与度，确保我们的员工能够真正地被尊重，能够倾听到他的声音，能够完成他们力所不能及的事情，这就是人力资源的价值贡献。
面向未来的人：又是针对人的，人力资源很重要的要求，你必须做转型的那个人。所以你应该是整个公司转型变化的助推器，使得整个公司所有人都可以应对这个变化。
五、企业最重要的是保证员工的成长性
组织在做变革的时候，大部分的组织做的第一个首要的动作就是裁员。这是非常可怕的一件事情，我们一堆员工跟我们成长到了一定的阶段，组织有大的发展时，就把原来的人都裁掉，为什么会有这个现象?我不认为这是员工的责任，这个现象我认为整个人力资源和核心管理层要反思，这是很大程度上“人”的浪费。
我一直认为企业最重要的要求是保证员工的成长性，不是规模成长，是保证员工的成长性。
所以为什么在谈我们如何做的第一件事情时，我的建议是先明白：人力资源的管理角色要同时并存至少四种。我现在只用两个维度在说，一个维度是对现在、日常的操作性工作，一个维度是面向未来的。如果再加上一个维度，可能人力资源角色变成更多，比如不确定性。如果我再加一个维度，人力资源的角色可能就不只是四种了。
如果你不能这样做，就很难应对这样的变化，让我们的员工能够跟着我们一起成长，这就是我希望大家了解的。
我在2015年写《激活个体》的时候，就是基于两个判断：
第一，雇佣关系很难持续地发展下去。
第二，个体的价值已经觉醒。
六、必须建立员工和组织能力共享的平台
我们进入了一个创造力的时代，人力资源最大的工作是要建立员工跟组织能力共享的一个平台。在商业模式上做共享这件事情已经谈了很多模式，但是在组织跟员工能力的共享创造上，我希望你们能把它找出来。
假设是这样的一个概念，我认为有两个话题你必须关注。
第一，你必须回答人为什么要工作，你得回答这个话题。
我现在觉得激励都有点儿困难了，为什么还在做，我也没想明白，等到我想明白了，可能我就跑了。
你会发现人生现在很丰富，你会有一个共识：要去体验，要有时间。因此，一定要记住，现在跟你竞争的不是这个员工的能力，不是你公司的吸引力，是他对于人生的向往，在跟你竞争。如果他整个人生向往都没有办法在你这个组织上做一个落实的话，他就可以义无反顾地离开。
所以，今天更需要关注的第一个话题就是“人为什么要工作?”
我们有一段时间答案是很简单的，就是为了赚钱，早期在做人力资源和企业规模绩效时就非常容易，因为一堆人都想赚钱。现在不是的，现在即使他没钱的人也没打算赚钱，因为他要体验完全不同的人生，看看用1块钱能不能走遍全世界，这种人的创造力是极高的。
第二，员工跟企业的契约关系。
我在研究组织激活的时候，这是其中一个很重要的研究话题。为什么如此重要?
我跟任正非先生交流的时候，谈到：“你的公司做得这么好，你的厂区如此漂亮，在华为工作的人应该是蛮有感恩的想法。”结果任先生非常奇怪地看着我，然后拼命地摇头说“不对的，如果他觉得有很多的感恩，肯定是我给东西给多了。”
我就问他旁边华为的同事(在华为10几年)：你们在华为，没有感恩，有啥?他说：我们只有责任。
这是一个对的契约关系，我在写《激活组织》的时候，专门在这个地方写了一段话：我们在管理当中遇到的一个最可怕的事情就是，没有好好地管理员工的期望。员工的期望要么过高，要么过低。所以你会发现，你怎么做他都不满意，因为你根本就没有管理员工的期望。
企业招新员工有时候也犯错误，就把公司怎么好、怎么拼命地告诉他，就把人家忽悠来。来了之后发现公司不是这么回事，期望值立刻降到底然后离开。
这就是契约关系的理解是错的，我们现在讲的还是基本简单的契约，其中有一个就是我们讲心理契约。
像我们很多同学来上课，他对老师有期望，我们很多老师就不管理他的期望，上完之后他就不满意。我现在教你一招，怎么上课让人满意，人力资源很多人上课，一上来就告诉他，你别对我有过高的期望，应该就没事了，所以今天你们也不要对我有太高的期望。
所以我们在这个地方，实际上一定要关注这个，如果你不关注这个东西，你会发现，企业的利益跟员工的利益是组不起来的。我们最希望的管理方式就是，企业的利益和员工的利益可以合起来。但是你不去做契约模型，不去做契约管理，这两者之间不可能合起来。
我们很多时候比较关心经济契约，忘了另外两个契约——社会和心理。我们一定把这两者组起来的时候，才可以做到把企业和员工利益绑定在一起。