厚朴投资·方风雷：提升投资能力的五大关键途径
导读：方风雷，1952年出生于湖南，1982年毕业于中山大学，曾在美国哈佛大学商学院进修高级管理学课程。1993年，开始参与筹建中国首家中外合资投资银行中国国际金融有限公司，成为“第一代中国本土投资银行家”。
厚朴投资董事长、高盛高华证券董事长 方风雷先生
方风雷，1952年出生于湖南，1982年毕业于中山大学，曾在美国哈佛大学商学院进修高级管理学课程。1993年，开始参与筹建中国首家中外合资投资银行中国国际金融有限公司，成为“第一代中国本土投资银行家”。曾任中国国际金融有限公司副总裁，中银国际控股有限公司执行总裁，中国工商东亚金融控股有限公司执行总裁，高盛高华证券有限责任公司董事长等职。现任，厚朴投资管理公司董事长。
曾先后担任中国国际金融公司副总裁、中国国际金融 (香港)公司总裁、中银国际执行总裁、工商东亚执行总裁。曾在对外经贸部、河南省对外经济贸易委员会任职，并曾先后任河南粮油食品进出口公司总经理、中原国贸总经理、中国中原集团常务副总经理、银泰控股有限公司总裁。曾参与中国第一个期货交易所——郑州农产品期货交易所的方案设计，并在海南省主持策划了中国第一个不动产证券化产品——“三亚地产投资券”。
方风雷曾领导及参与了多项大型资本市场项目，包括中国电信收购香港电讯、PCCW收购；中国移动、中国电信、中国联通、中国石油、中国石化、中国海洋石油、宝钢等企业的重组上市等项目。方风雷被《亚洲金融》（Financial Asia）评为“对中国资本市场最有影响的十人之一”；2008年获《欧洲货币》（Euromoney）颁发的“亚洲金融服务发展杰出贡献奖”。
2008年3月，方风雷与毕马威大中华区前任主席何潮辉、高盛前资深银行家王忠信合作创办了厚朴，管理的首支基金规模为25亿美元，主要投资人包括淡马锡、高盛、PSA等国际知名机构。
国际投资机构良好的业绩表现与其管理实践和投资策略是分不开的。然而，投资能力的形成非一朝一夕。对我国投资机构而言，通过积极开展国际合作，审时度势调整策略并坚持长期投资，就能缩短学习曲线，加速提升投资能力，把握住环球投资市场奔涌的潮头。
投资能力是一国金融的核心竞争力。资本在全球范围的有效配置对于国家财富的积累和战略资源的获取具有深远意义。自19世纪美国掀起第一轮并购浪潮以来，西方发达国家经过100多年的实践，在投资领域积累了丰富的经验。厚朴投资与国际上一些顶尖投资机构（包括发达国家的主权财富基金、养老金基金、捐赠基金等）有长期深入的合作，在共同投资的过程中，我们观察到这些机构在管理实践和投资策略上有不少值得借鉴之处，最为关键的有如下几方面:
一、市场化的治理结构和投资机制
国际投资机构的完善管理贯穿于公司治理、薪酬激励、人才结构等各方面，目的是确保管理层和投资团队做出对机构整体有利的行为，这对业绩有直接影响。
就公司治理而言，其关键在于保持独立性和专业性。加拿大养老金基金（CPPIB）的委托方是加拿大政府，但其治理则依靠由专业人士构成的独立于政府的理事会。淡马锡（Temasek）的治理结构中，新加坡财政部长（注意是部长）和淡马锡之间也保持着清晰的界限，日常经营完全由其自主管理。又譬如，新加坡政府投资公司（GIC）设立了由商业领袖、知名学者等组成的专业顾问委员会，负责研究跨越未来几十年的大趋势，协助董事会做出专业的投资决策。
薪酬激励方面，大多数国际机构在薪酬安排上尽可能让奖金与业绩表现紧密挂钩，且奖金的相当一部分会延迟若干年后才发放，以鼓励长期稳健的投资行为。另外，这些机构还设立跟投制度，鼓励员工将个人资金投入机构的资金池，使个人利益与投资者利益保持一致，而没有跟投制度设计的投资机构基本上很难成功。以资产管理规模达3666亿美元的私募基金公司黑石（Blackstone）为例，自1987年成立以来，其旗下私募股权基金净内部回报率达19%。亮丽的业绩背后是一套精心设计的基金和项目跟投机制。在基金层面，黑石会投入一定比例的自有资金，通常不高于5%；在项目层面，公司高管及项目人员也被要求在所负责的项目中跟投部分资金，同时还会要求跟投基金的一揽子项目。跟投资金必须以现金形式，而不能是尚未支取的业绩提成或管理费。这既是一种激励，也是道德风险防范手段。
人才结构上，国际投资机构的投资人员除了要精通金融、财务知识外，还需具备企业家精神。特别是并购、重组类投资，交易完成只是第一步，接下来需要投资人以实业家心态,协助被投企业解决实际问题，提升盈利能力。这与公开市场投资是完全不同的。这就是为什么淡马锡的董事会14人中，有12人为独立私营企业的商业领袖，均对企业经营管理有相当丰富的经验。
二、坚持长期投资
国际投资机构的投资期普遍在5～8年，甚至更长。特别是主权财富基金、养老金基金、捐赠基金，以及部分保险资金，由于流动性约束较低，因而有能力开展长期投资，不仅能获得非流动性风险溢价带来的更高回报，而且能跨越经济周期，熨平短期波动。
安大略教师退休基金（OTPP）、加拿大养老金基金、新加坡政府投资公司、挪威政府养老基金（NGPFG）等主权财富基金都秉承长期投资理念，并落实在考核指标和投资决策上。例如，新加坡政府投资公司将过去20年的滚动真实回报率作为衡量投资业绩的主要指标；即使是流动性较强的公开市场投资，其业绩评估也以5年为期来衡量。又如，安大略教师退休基金根据DB型计划生命周期精算原理，对参与退休金计划的职工进行长达70年的收支平衡测算，在实际投资中极为注重关系投资（relationship investment）和长期股权投资，追求风险收益均衡的长期稳健增值，自1990年成立以来，年均回报率达10.1%。加拿大养老金基金不进行汇率对冲。他们认为汇率对冲的交易成本很高，而作用仅是让每年的账面业绩变得平滑而已，长期来看并不能给投资组合带来真正的价值增长。挪威政府养老基金则多次在市场下行时顶住业绩压力，开展逆周期投资，如在2011年股市下跌、股权投资出现近9%浮亏的情况下，仍持续增持基本面良好的“价值股”，次年获得18%的回报。
在私募基金领域，凯雷、黑石等国际顶尖投资机构近年来设立了期限长达20年的私募股权基金，专注于投资商业模式具备护城河、能够产生长期稳定收益的项目。
三、 顺应环境调整资产配置
资产配置决定了90%的投资回报。近年来，世界和地区政经形势诡谲多变，公开市场波动加大，加之各国多轮货币宽松政策，主要经济体利率水平下行，公开市场收益持续走低。国际机构的投资策略随之调整，呈现从公开市场向回报更高的另类资产（私募基金、房地产、基础设施等）转移的趋势，以寻求回报突破。另类资产具备有别于传统公开市场资产的回报和风险特征，增加另类资产的配比，能改善整体投资组合的收益水平并增强回报的稳定性。Preqin的统计显示，2011～2016年，主权财富基金在私募股权这一单项另类资产的平均配置金额增长了约70%。
全球第二大捐赠基金——耶鲁基金（Yale Endowment）在调整资产配置方面颇具前瞻性。其早在20世纪80年代末就开始了“革命性转变”，逐步加码另类资产，目前占比已达53%，其中私募基金和风险投资占33%。其他美国大学捐赠基金也纷纷效仿这一做法，目前另类资产占比基本都在60%，甚至更高。
四、高度重视投后管理
国际投资机构普遍对股权投资的投后管理予以高度重视，无论是对外委托投资还是自身直接投资，都会在投后管理方面下了很大功夫。例如，加拿大养老金基金专门在内部成立了一个服务于私募股权和基础设施投后管理的增值部门（Portfolio Value-Creation Group）。这个部门从投资前的尽职调查环节就开始参与，其职责包括协助拟定并购后100天的过渡期经营计划、协助改善治理结构、牵头发现并督导执行各类管理增值机会等。老牌并购基金KKR也下设专门的投后管理子公司——凯普斯通（Capstone），协助被投企业提升运营效率。
之所以这么做，是由于获取高回报的主要手段已然发生本质性变化。以私募股权投资为例，波士顿咨询公司的研究显示，在上世纪80年代，私募股权交易的高回报主要依靠高杠杆以及倍数套利，投后管理增值对回报的贡献占比不到20%，但如今这一比例已上升至50%，管理增值成为投资成功最重要的因素。据统计，即便业绩较好的私募基金也会有30%左右的项目出现损失或偏离预期目标，因此，投后管理，特别是危机处理能力，是提高成功率、超越同业的关键。
五、国际合作：缩短学习曲线的捷径
综上所述，国际投资机构良好的业绩表现与其管理实践和投资策略是分不开的。与西方发达国家相比，新兴市场国家在投资能力方面普遍比较薄弱。这反映在国际资本循环中，便形成了所谓的“斯蒂格利茨怪圈（Capital Doubtful Recycling Of Stiglitz）”——许多新兴经济体将通过出口、引进外资等方式积累起来的外汇储备大量投向低收益的英美等国家债券类产品, 而发达国家的投资公司则吸收这些资金，然后投资于高收益领域，可赚取三倍甚至更高的回报。想要走出怪圈，就必须修炼自身投资“功力”。
不过，投资能力的形成非一朝一夕。以淡马锡为例，成立40余年来，年化回报率高达15%。然而，其刚成立的第一个十年回报却差强人意，仅较同期MSCI全球指数高3%，到了第二个十年才开始节节攀升，取得了超出MSCI全球指数20%的骄人业绩。
对我国的投资机构而言，要缩短学习曲线，除了大力培养内部投资团队以外，加强与国际投资机构的合作是提升投资能力的有效途径。譬如，通过委托投资、跟投等方式，学习顶尖投资机构的工作方式、投资理念、投后管理手段。
此外，亦可考虑与国际市场上在相关投资领域经验丰富的大型机构投资者共组合资公司。通过建立资本上更紧密的合作，我国机构可更深入地吸收国际经验，加快培养一支国际化人才队伍，打造科学的投资决策和主动的投后管理体系，掌握能够在复杂多变的国际经济形势下开展海外投资的能力。对于纯国有背景的投资机构而言，通过合资还可有助于摆脱体制束缚，引入更市场化的运作体系。就像建行当年与摩根士丹利合组中金公司，通过若干里程碑式的大项目，不仅服务了国企改革，还吸收了外资先进经验，迅速缩小了与欧美大行之间的差距。
加强国际合作对于“一带一路”倡议的推进也大有助益。成熟的国际机构大多已完成全球投资布局，很多与我陆海“一带一路”高度重合，积累了丰富的社会资本，包括投资经验、人脉关系和企业家网络等。例如，淡马锡等新加坡机构在印尼、菲律宾、马来西亚、越南、泰国、印度、土耳其、蒙古、孟加拉、斯里兰卡、巴基斯坦、乌克兰、埃塞俄比亚、尼日利亚等有众多项目，合作空间很大。
海外投资大浪淘沙，充满挑战。相信通过积极开展国际合作，虚心学习海外同行先进经验，审时度势调整策略并坚持长期投资，中国机构就能缩短学习曲线，加速提升投资能力，把握住环球投资市场奔涌的潮头。
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1999年9月，志在必得的中海油赴美上市，结果在投资者对其海上石油专营权的诘问中功败垂成。第二次上市时卫留成见到时任中银国际总裁的方风雷的第一句话是：“我记得1999年上市失败时你曾经给我发了封传真，鼓励我。”
2004年方风雷受命解决海南证券危机，并且由此引出高盛高华的成立，卫留成当时担任海南省省长。
另外方风雷和顶尖的经济学家刘国光有着极为亲密的关系，因此在决策层的智囊团中建立了自己的另一个圈子，从而增加了手中的砝码。
很快，方风雷迎来了事业中最重要的一段经历，从此开始了自己叱咤风云的精彩人生。
中金岁月
1992年冬天的时候，趁在特拉华州参加弟弟婚礼的机会，方风雷通过经济学家刘国光，见到了时任世界银行北京代表处首席代表林重庚。
后来有人写道，“两个人相处得挺好，花了很多小时讨论金融和经济问题。有一次他们一起去游览华盛顿国家动物园，站在大熊猫的面前，他们讨论了中国成立一家投资银行为国有产业提供基础金融服务的想法。”
现在的中国为了高达2万亿的巨额外汇储备发愁，但90年代初的中国，仍然非常缺钱。深沪两个证券交易所刚刚成立不久，水位尚浅，四大国有银行几乎是企业的全部资金来源。一些大型企业要想实现跳跃式发展，只有海外融资一条路。但国内缺少能够完成这一任务的自己的投资银行。
1993年年末，林重庚向国内递交了一份“关于申请成立中外合资投资机构的报告”。很快，王岐山让方风雷北上参与中金公司筹备工作。
最初的时候，外方合作伙伴考虑高盛，但是高盛执意于独资，于是摩根士丹利成为最终的选择。
1995年6月25日，中金公司挂牌成立，王岐山担任中金公司董事长，摩根方面派任总裁。
摩根方面希望中金公司是自己在中国内地的一颗棋子，而王岐山更希望中金公司是一家独立的公司，中金公司里中方和外方的关系和斗争因此极为复杂。摩根在3年时间里先后换了5任总裁，最后放弃努力，不再往这一职位继续派驻人员。
方风雷虽然只是副总裁，但他在关键业务中的推动力，巨大的创造力和创业精神，以及对公司的控制力，使其成为中金公司的实际管理人。这一点，正是王岐山将方风雷送入中金公司的意图所在。
尽管从来没有投资银行经验，但是方风雷与那些华尔街来的投行精英们的工作作风明显不同，也更适合中国这个古老的国家。
前华尔街日报驻中国记者麦健陆（James McGregor）在他的《同床异梦》一书中这样写道，摩根方面和“中金公司的海归银行家们曾一度看不起方风雷，认为他就是一个对金融交易和资本市场一窍不通的乡巴佬。用不了多久他们就明白其实他是精通中国商业作风的大师，而他们自己对这种作风一无所知”。
“这些银行家们受到的是带有西方商业特点的做事直截了当的培训。而后他们发现自己跟着方风雷和潜在客户坐在一起，吞云吐雾，吃喝玩乐一直到很晚。方风雷知道怎么样才能让客户袒露心声，告诉他什么是他们担心的，什么是他们喜欢的。他知道这些人在不同的职业阶段需要做不同的事。客户认同方风雷，信任方风雷。”
1997年10月中国移动首次公开发行，在香港联合交易所和纽约证券交易所上市；发行27.7亿股，融资42.2亿美元。中金是联席全球协调人、联席主经办人、联席保荐人。这是截至当时亚洲除日本之外的最大规模的IPO，“整个沟通过程可以写一本书，但是方风雷在5个月时间里沟通好了一切。”
方风雷一战成名。
此后，2000年4月的中国石油，6月的中国联通，10月的中国石化，2000年4月新浪网首次公开发行，中金公司都是当然的不二人选。“方风雷是这些交易中唯一真正的创造者。”
方风雷将这些交易的外方承销资格送给了高盛而非摩根，大失所望的摩根最后放弃了中金公司，成为单纯的财务投资者。
离开中金之后，方风雷净说摩根的好话，他说：“如果没有中外双方在中金创造的和谐气氛，中方没有抱着小弟弟的学习的心态，中金公司是不可能成功的。摩根在中金的参与不是多了，而是少了。”
发展的是谁？
对于先行者来说，从不缺少非议。当中国证券市场发展越来越壮大，越来越多的人投身其中，这种质疑的声音越强。
为什么要把效益好、规模大、垄断性强的国企，比如中石油、中海油、中移动海外上市，使得中国国内投资者长时间不能分享到中国经济成长的好处？中石油从2000年海外上市至2007年，公司累计分红达3055亿元人民币，巴菲特一人就从中石油赚得近200亿利润。
激烈者大骂：“宁与外贼，勿与家奴！”
对这些方风雷心知肚明但鲜有反驳。
2006年年底，在唯一的一次接受记者采访中，方风雷问：“发展的究竟是谁？”
“我14年前去日本，看到东芝、索尼、松下，感觉他们很高大，相比之下要达到他们那样简直不可想象，现在我认为我们离他们不远了。2005年销售额最大的公司是东芝，盈利能力最强的公司是中石油。中移动比日本的NTT、AT&T规模大多了。中海油被评为海外并购最佳公司，最佳中国管理团队。当初中海油上市时总资产10亿-60亿，后来经过4次融资，目前总资产400亿。不国际化，中国企业能走到这一步吗？”
方风雷认为，号召国企回归，属于降格以求，“发展更重要”。“中国石油的老总蒋洁敏说，我们更需要你们，我们要走向国际。中石油在香港伦敦纽约上市的这几年，适应了国际监管水平。最好的企业都是在国际市场上杀出来的。”
“全世界的主要投行投入到H股、红筹股以及国内企业的国际上市等机制建设中来。他们也确实赚了点钱，为什么一定要认为他们是坏人呢？这是解决问题的途径。”
“发展的是谁？”“无非人家赚了点钱，大账小账要算明白。”
采访中方风雷不问自答，掏心掏肺，敏感问题畅所欲言，滔滔不绝。熟悉他的人对记者说：“方风雷就是这样，总是能在最短的时间里取得对方的信任。”
高盛高华风云
2000年方风雷离开中金公司，在香港中银国际和工商东亚短暂停留之后，2004年再次震动市场。
一次性掏出5亿人民币为海南证券解决挪用保证金黑洞，继摩根进入中国内地市场10年之后，高盛为自己争取到了第二张“门票”。
2004年9月8日，中国证监会批准北京高华证券有限责任公司组建，方风雷等6个自然人成立的3家公司向高盛贷款1亿美元（当时合8亿人民币），持有高华证券75％股权。这是发改委首次批准中国个人借用国际商业贷款。
随后高盛集团与高华证券成立合资公司高盛高华，高盛持股33％，高华证券持股67％，合资公司由方风雷出任董事长。
在高盛130多年的历史中，从来没有成立过合资公司。高盛的理由是，金融机构里文化的作用很强，不能合资。但这一次，高盛把自己在中国市场的未来押在方风雷及其强大的人脉关系上。
方风雷说：“当时我不想贷高盛的钱，但是我们国家的政策一是不给私人贷款，二是贷款不能作为资本金。民生和建行当时想给我贷款，可是这样就违反贷款通则。”
“有人说我搞高华是重复的事，我不管。我在国内随便搞一个投行很轻松，但是没有必要。如果搞高盛是为了我自己，有这个必要吗？当年搞中金我就不是这个想法。”
晚于高盛高华成立的瑞银证券争取到中石油回归A股等大单子，而高盛高华成立两年多时间里投行业务几乎颗粒无收。2007年，业界盛传方风雷受到外方极大压力，被迫离开。
对此方风雷的左膀右臂、高盛高华总裁章星说：“你去看看高盛在美国做的事情，它已经不在乎传统投行业务了，更在意交易。”
不辩解不等于不委屈，方风雷说：“这究竟是对中国有利还是没利？对投资者有利没利？有什么不好的我就不明白。这是证监会说了算的，是中国政府说了算的。”
“中国在利用外资的过程中也让了一部分利，但是你想要什么，让的是什么，大账和小账要算清楚。适当地限制外国资金进入，继续对外开放，绝对是健康的，很多人不愿意听。”
“我们这个公司是中国市场整个开放过程中的小小的一页纸，但是我们要建立有效的成熟的资本市场，还要long long to go。”
胜利者是不受责备的
2007年中，厚朴基金完成25亿美元募集，方风雷仍然担任高盛高华董事长，但是亦逐渐淡出日常事务管理。英蓝国际17、18层的高盛高华，方风雷已去得不多，随后，方风雷把以繁体字篆刻的“厚朴”二字LOGO不显眼地挂在了C区二层不大的办公区，低调而质朴。