头牌VS妈咪，互联网+VS+互联网？连锁业如何利用平台化思维实现快速扩张、持续赢利

导读：在刚刚结束的2017年首届中国连锁节中，有幸邀请到中欧国际工商学院教授陈威如带来关于主题为《新连锁大平台》的精彩演讲。

演讲嘉宾/陈威如

 

主题：《新连锁大平台》

在刚刚结束的2017年首届中国连锁节中，有幸邀请到中欧国际工商学院教授陈威如带来关于主题为《新连锁大平台》的精彩演讲。

陈威如：各位连锁行业的朋友们，大家早上好。

今天非常感谢主办单位逸马集团董事长马瑞光、中欧校友的邀请，来到这边跟大家分享一下我对于连锁行业如何做平台化、面向未来的一些思考。我的演讲将会基于《平台战略》、《平台转型》这两本畅销书标识的理论和内容，再结合几个企业的案例，我比较了解他们的平台化转型，跟大家介绍一下未来的趋势。

大家可以看得到，平台商业模式已经在影响各行各业，屏幕上的这些例子（见PPT），我相信大部分企业家都认识。你有没有发现？这些企业从刚“出生下来”到成长成为世界有影响力的企业大概只花了5-10年的时间，他们的成长速度非常地快，而且在很多行业里面都有“赢家公司”的现象，这样的“赢家公司”占了70%、80%、90%的市场占有率。举例，脸书和微信已经在人们的生活中扮演着重要角色，当越多人使用微信的时候，人们就都会觉得微信很好用，因此这种网络效应带来越来越多人使用的情况。如果有了这种价值，你会发现：当规模越来越大，你所带来的价值越来越高的时候，你的价格不仅可以不用下降，还可以越来越高。也就是说，规模不但可以带来过去所说的成本降低的规模经济，还可以带来网络效应的增加，你的价格还可以提升。所以这就是我们看到的网络效应，平台正在引向各行各业的原因。

平台也在影响着传统的行业。比如说Uber的产生，它没有自己的一台车和一个司机，但是它所能够帮忙连接的司机和乘客的单量却是这个世界上所有出租车公司都没有办法比拟的。Airbnb的产生，服务的单量已经超过行业的老大万豪酒店40年所累计的单量。所以我们看到，平台不只是存在于互联网，也借助数字化、互联网化的优势，大幅度的改变传统的各行各业。

什么时候应该平台化？

因此，在这样的情况之下，我们看到屏幕，什么是做头牌？比如说万豪酒店、出租车公司，什么时候应该做平台？还是举Uber、Airbnb的例子，各位可以看一看，大家所处的行业里面的客户需求属于比较标准化还是比较个性化？如果属于比较标准化，表示你在长尾理论里面头的部分，比较肥厚，因此你做了两三个比较聚焦的产品，能够涵盖80%的市场占有率的时候，我们建议你好好的做头牌，三十年磨一剑，创造很多独特的竞争优势。

但是，如果你的行业面对的对象是非常分散的，大家需要的需求都非常个性化，我们就会倾向于建议你往右边走，这样你才可以拿到更大的市场份额。因为，在个性化市场里面，如果你只有生产两三种产品，有可能只拿到1%、2%的市场占有率。你若想拿到50%的市场占有率或者影响力，就要往平台化的路上走。所以，做头牌，就像京东的自营一样，能够通过自己投资、自己经营来控制品质，但是它的缺点是非常聚焦，万一投入的重资产资源跟不上世界的变化，在接下来五年不再是这个世界所需要的东西的时候，就会让我们产生很大的风险。另外，我们做头牌的扩张也会比较困难一点，因为头牌毕竟吃的是青春饭，所以在头牌最强大的时候是瞩目的焦点，但是如果品牌不够，衰败就会非常快，这样你的职业生涯就会从头牌做到妈咪，做到有“更长时间”的职业生涯。

头牌的模式如何往平台化延伸？

但是，头牌的模式如何往平台化延伸呢？不是只有概念改变了就可以。我们可以看到，京东需要的人力、组织和资源会和阿里这样的平台化公司很不一样。比如说，做头牌的人心态上面比较倾向于能够赶快赚钱、能够赚短期的钱，但是做平台的人一般都希望有长期观，刚开始要先让小伙伴赚钱，所以必须要有胸怀。

为什么让小伙伴赚钱？他不是在做慈善，而是希望能够赚到长远的钱，最后一桶金永远是最大的一桶金，所以做平台的会去相信最后一桶金是最大一桶金，要有强大的情怀，因为他要相信自己的企业能够活到最后得到这一桶金的时候，这也使得他觉得前面都是小钱，我们不必得到。如果做平台的一开始就要赚很多钱，就不可能做成一个很大的平台，所以心态上就会非常不一样。能力上，你会看到做头牌的倾向于把技术和产品做得特别的好，他们比较不会关心到上下游其他的这些资源方的感受如何。但是，做头牌就必须能够吸收到大家的资源，大家一起干，这时候就需要有创造共赢机制的能力。因此，头牌如果想要做到平台化，就特别需要有机制跟技术的能力，所以，大家可以想象一下，像滴滴打车、专车等等，它彻底改变了我们国内出行的服务体验。

想一想三五年之前大家坐出租车的感觉，可能司机很懂得路，但是司机并不觉得把你从A地载到B地是一种服务体验。现在出行搭专车，司机会下车给你开车门、提行李，上车问你要不要喝水、要不要充电，整个服务大幅度改变。这个改变是两件事情造成的：第一是导航技术，导航技术导致人们不必要对这个城市非常了解，变成老司机以后，才能够把这个当司机，使得很多年轻人白天可能在上班，晚上也可以来当专车司机，他不懂得路，但是可以通过导航，因此无形中为这个生态圈带来很多新鲜血液，这些新鲜血液不必经过十年、二十年的培训，马上就能够成为你的供应帮手。再加上这个机制，每一个乘客在打完车以后花两三秒钟，很简单的可以给司机做评价。乘客的评价将会影响到司机接下来接单的次数，也会影响到司机的收入。你想一想看，当你的收入由乘客来决定，而不是由老板来决定的时候，你如何对乘客好，而不是在组织里面对老板的唯上主义。

一个组织如果创造出让最终端用户决定员工薪水的时候，你可以看到员工的行为会发生180度大改变。每一个司机虽然都是兼职的，但都不是在行政命令和权威下工作，他们是为自己工作的，但是他非常注意用户的感受，因为用户决定了他的收入，因此他会把用户当成最重要的人来服务，这就是为什么在专车市场能够造成留在里面的司机都是身经百战，都是能够为乘客服务的。我们连锁行业有非常多基层员工，如果把基层员工的行为和心态调试成不是为了工作，而是为了自己、为了能够得到客户的肯定而服务的时候，我相信他的自豪感和责任感就会油然而生，这将是世界上最强的服务体验。

所以，我们传统的思维都认为，我们要透过管控、行政命令，给他四金和更多的薪水来创造一个更有价值、更强大的服务体系，可是专车市场的出现却让我们发现，原来兼职的员工也可以把他的服务品质提升，而且心态上还感觉到他是为了自己而为客户服务的，而不是为了老板而去为客户服务的，所以这一点让我们非常有启发。

我知道我们很多过去的理论都在教导我们如何成为好的头牌，但是我觉得未来的世界有可能在消费者的需求越来越个性化的时候，需要我们思考成为头牌以后下一步要延续企业的竞争力、要延续我们的职业生涯，是不是需要考虑往平台化体系发展。往平台化进行的话，就需要有技术和机制的准备。其实从做头牌往平台化走，是有很多很多的优势的。

极端分散且个性化的市场应该做什么？

举例来讲，餐饮连锁业是一个面对着极端分散、而且个性化需求的产业，可以说这个长尾的尾巴特别长。中国的餐厅有好几十万、上百万家，如果分类讲，牛肉面这种容易标准化的占比比较高，饺子这种其次，西餐汉堡炸鸡等等也占有一些份额。

有一次，我跟百盛集团肯德基的老总聊了一下，我说，作为一个外商，你们做得很好，在中国有着最大的连锁体系（如果不算沙县小吃的话）。肯德基有4000多家门店，这算是做得非常好的了，问他在中国餐饮外食市场比例有多少，他的回答让我非常吃惊，说连3%都不到。我说你们做得那么好才3%，如果做到30%的市场占有率要怎么做？

如果再成立1000个肯德基品牌或许可以，但是再成立的品牌不可能像肯德基那么成功，如果成立1000个像肯德基一样成功的品牌可能100年都不会发生。如果肯德基再将市场占有率或者影响力提升50%，应该怎么做？是靠自己去开连锁店吗？我们过去所说的连锁理论是标准化、快速复制。标准化在现在多元化的世界里面，如何能够让原来标准化的能力又包含着能够服务多元化的需求呢？这是这个时代给我们带来的极大的矛盾。

因此，我们需要考虑如何让组织既能达到标准化、又能够有弹性的应对环境带来的多元化需求。在这样的情况下，肯德基做了一个练习，把自己现在的核心能力分析一下，看看哪个能力可以开放出去给社会化运营的。比如说肯德基知道怎么去选址、怎么开店、怎么把店经营好，如果有这样的能力，全国各地有很多网红，有很多有兴趣创一个网红品牌的企业家，但是他们不知道怎么做食品供应链管理、不知道怎么开店，这里面有成千上万的各地网红的品牌，他们都有自己的粉丝、有自己的理想，能够帮他们把食品供应链做好，肯德基其实可以做到成功不必在于是我的品牌，但是影响力却巨大，因为中国可能一千、一万的品牌都是肯德基在背后做的运营和支持，这也就打开了我们的一个思路，因为我们曾经以为品牌是连锁店最重要的核心资源，我们是靠着品牌来吸引我们的用户的。

但在这个时代，这个品牌的成长速度和死亡速度都特别快的时代，我们还能够完全依靠品牌吗？如果我们辅助那些可以成功的企业家，运用我们的能力让他们获得成功，成就他的同时也成就了自己千秋万代的企业，不一定用我们的名字，但是却可以成就大家。

肯德基在看到饿了么的快速成长，得到那么大估值的时候，就有一点犹豫和懊悔了，宅急送在当年是是早就存在的一个非常好的体系，可是为了使得自己多卖几个汉堡和炸鸡，一直是只为肯德基“使用”。肯德基这时候就会想，如果早一点把宅急送发展成像饿了么这样的企业，能够帮其他的餐厅和竞争者做外卖，那宅急送体系会更强大，会更加帮助自己的肯德基品牌做贩卖。如果把它社会化开放，而不是只给自己用，为了多卖几个汉堡和炸鸡，宅急送可能早就“壮大”了。

平台化的发展趋势

我们品牌其实可以好好思考自己的优势在哪里，有一些优势与其只放在内部使用，不如开放给社会化用，可能为你带来更大的增值，为你带来更大的影响力，为你带来能够设立这个行业规矩的机会。因此，我们发现各行各业现在都已经开始在进行平台化的转型和孵化。可以看得到，在制造业、技术行业、销售行业、品牌行业都有着这些例子，从头牌能够去孵化平台的事业，而且发生在国企、民企甚至外企。这个转型，我觉得本质上是让自己的公司从原来100%的靠制造来赚钱，到后来能够通过一些其他“服务”来获得利润。我们知道现在制造的进入障碍非常低，很容易就形成价格竞争，因此能不能转成通过多一点的服务来赚钱呢？服务是有温度的，做得好有可能得到溢价。

能不能从以前只注重发展特别好的产品，转型成能够提供整体解决方案，消费者不仅要买到这个产品，还要考虑如何得到这个产品、购物体验如何、有没有钱拿到这个产品和售后服务等等整体解决方案。最后，让我们的企业从以前只注重技术到后来能够注重更多的机制的设计。

我想跟大家分享一下我所观察到的几个案例，这几个案例也是在我们所谓的物联网时代里面传统的零售业、传统的实体连锁业受到很多冲击，还记得三年前整个中国企业家们都感觉到互联网来了，我们快要完了、我们快要死了，一片的担心和忧虑的时代，因此，激发了几家企业开始尝试转型。

当然，有些企业的转型可能没有看到成功，有一些企业看到了初步的成功。我们如果能够在这个时候总结，当然这个总结也是非常非常粗浅的，因为我们样本还不够多。但是，如果给大家带来几个在互联网化时代里面做得稍微有一点意思的，我觉得可以分为两个思考：第一个是到底是你的行业加上互联网的做法，还是互联网加上你的行业的做法，这两个做法我认为是战略上必须确定的，因为你后来的资源完全就因为这样的战略而做调整。互联网+的时候，是以互联网为主，你的行业为辅，这时候组织配备就应该让新的事业有更多的自主性，你的人有比较高的比例是让懂互联网的人来做引导，因此这个战略一旦确定以后，它决定了你接下来的资源分配。

我跟大家讲述一下这几个案例，他是怎么做决定的、资源怎么分配的、达到了什么样的结果。

第一个我想分享的是发生在洗衣连锁行业的故事。

洗衣行业依照张荣耀的说法是非常low的行业，没有人毕业以后做洗衣行业，也没有人因为互联网产生翻天覆地的改变。张荣耀说这个行业痛点特别多，他说在转型之前有着全国大概1000家门店，里面有25%是直营店，75%是加盟店，非常像在座的企业家的结构。他有两个品牌，荣昌是比较出名的，伊尔萨是加盟的，也排名在全国前三名、前五名，但是这个行业非常散，没有一个行业有30%以上的占有率。互联网的到来，让他对传统商业模式做了反思，他说在这个行业里面，品牌商以卖设备给加盟商为最主要的赚钱来源，这个设备的单价很高，卖了以后毛利也不错，一直赚着就好了。但是对于这个加盟商，挂了你的品牌和名字，到底能不能赚钱，老实说，品牌商并没有花太多的心思。加盟店买下了加盟设备以后，再加上雇佣人，遇到人工成本的上升、租金成本的上升等等，经营情况不是很满意。

如果消费者预付1万块，可以拿到2万块洗衣费用，消费者趋之若鹜，但是买了卡基本上没有用完，要么这个店倒了，要么买卡的时候特别热诚，但是后来发现衣服要走出十分钟才去到连锁店，想一想还是自己洗算了，所以一直没有用。因此，张荣耀说这个行业有点像是品牌商卖设备之前两边像是同舟共济的概念，但是卖完设备就开始同床异梦，两边预期不一样，接下来两边产生争吵，然后进入同室操戈，最后同归于尽。所以，互联网的到来让张荣耀觉得，这可能不是一个担忧，可能还有一点小小的兴奋，说互联网可不可以改变行业现在的痛点，因此他开始做一个互联网洗衣的概念。请问，互联网洗衣到底是“互联网+洗衣”还是“洗衣+互联网”？这就是一个很重要的决定。洗衣+互联网是洗衣店为主，加上APP、电话，用户需要上门取送衣服，我们门店可以派人取送衣服。

什么叫互联网+洗衣？消费者在网上下单以后，有人上门接衣服，但是拿了衣服以后送到哪里洗不是消费者关心的，消费者关心的是最后拿到洗的质量很好的衣服。因此，如果你是互联网+洗衣，去哪里洗？就不一定用门店洗，可以用中央工厂的方式。如果这个模式能够成功，将会对这个行业里面过去布满千百个门店的模式产生巨大冲击甚至颠覆，因为过去布点越多的，在未来世界里面并没有优势，反而还成为包袱。所以，互联网+你的行业，将是一个翻天覆地的改变。如果你预计未来是互联网+我们行业有一个翻天覆地改变的时候，会对我们现在布局这么多的资源，线下实体店越来越多的时候，你就变成承认这个趋势还是假装不知道这个趋势。因此，张荣耀发展出来一个模式，用户通过APP下单，我提供用户更多服务，到家去接和送。拿去洗，洗了以后三天内回到用户身上，用户就进行点评。他还希望设计价格更便宜的，到你家接送，价格还更便宜。

张荣耀有总结这个想法，到底是互联网+还是+互联网取决于门店能不能创造价值。衡量标准是用户希不希望在这个门店里面待超过5分钟的时间，如果你有一个很有气氛的咖啡厅、很好的餐厅，消费者觉得要在餐厅里面待越长越好，那你就不用担心互联网，因为实体店优势还在。但是洗衣店里面，用户把衣服拿过来以后就想赶快走，因为车停在外面，现在开单越来越多了，所以他很紧张，但是门店老板说“等一下，不要走，算一下是两件衬衫、三件上衣”，要走了门店老板还让你等一下，拿你的衣服翻来覆去的看，看衣服有没有破洞，反到一个破洞，说我要记下来，这不是我的责任。消费者说，你拖我在这边5分钟，你的目的是免除你的责任，我的车子停在外面很担心，你是担心自己，不是用户思维在思考，因此觉得这样的门店根本没有存在的必要。所以，他所有的操作都是朝向“互联网+洗衣”的模式，重新打造了商业模式。

我们可以看到，这个商业模式增加了收和送的物流成本。怎么节省成本呢？他就送到中央工厂，节省了30%的成本，用这个节省的成本弥补接跟送的额外的物流成本。但是，这个物流成本那么高，每次一个单跑一趟就要给10块，如果消费者只拿出一件衣服不就赔钱了吗？因此，他让消费者做好玩的游戏，叫一袋洗，一袋99元，不是满60元就减免快递费，他说袋子里面装满99元就免费取送，这个袋子是他可以设计的，用了这个产品成为了社会的热点，市场开始增长。市场增长以后他遇到两个瓶颈：第一个瓶颈，跟人家说要下单一小时内就上门收送衣服。京东7万个递送人员，还是隔天送达，你说一小时送达，庞大的人员不够，这个递送人员从哪里来？你自己给薪水、自营吗？

那每个月花出去的成本很高。第二个挑战，有消费者说现在需要三天才能够回到我家里面，能不能两天、能不能一天？如果速度变得很重要的时候，怎么办？因此，张荣耀看到邻里都有一些洗衣店，有闲置产能，有的是自己的品牌，有的是竞争者的品牌，张荣耀下了一个决定，为了终端用户的最大价值，我也得把邻里洗衣店用起来，他们也有闲置的产能。毫不不容易在互联网上因为补贴额拿到的单量用到竞争者身上。竞争者觉得你不会公平的分配，怎么办呢？张荣耀陆陆续续把他的自营店给关掉了。张荣耀碰到同学的时候都说，我24年创造的荣昌品牌，现在没了，估值为零，我自宫了。但是我看着他，我觉得他含笑自宫的，因为他现在拥有一个更有希望的平台，这个平台叫一袋洗，能够把这个作为单量入口分配到其他洗衣门店上面去。

另外一边的递送人员怎么处理呢？他想到能不能利用中国的剩余劳动力，兼职员工，可能是社区的业主们，可能是大爷大妈，也可能是兼职的专业人员和赋闲的专职妈妈，所以就出了10万名的小e管家，引起投资方注意，投资1亿美元资金，使得一袋洗变成了独角兽公司。有了这样的经验以后，一袋洗信心满满，就做了生态圈概念。这10万个小e管家不只是会送衣服，还可以送鲜花、陪练车、接孩子、陪爸妈、溜宠物、回收、保姆月嫂、维修管道，所有小区的工作都能够做起来。

一袋洗的故事还在路上，因为我们知道过去一年融资环境发生改变，因此一袋洗必须收缩。所有创业都是这样，起起伏伏的，对我们很多现有的企业来讲也是这样，常常我们觉得明年就差不多要死了，都有这样的危机感，所以我们还不知道一袋洗的模式能不能成功，但是在过去短短两三年内的成长经验给我们一个启示。什么启示？第一个，他是通过互联网把单量大幅度提升，没有想过原来互联网可以这么快把生意催生起来，结果发现自己的自营店和门店已经没有办法满足用户的需要了，他需要利用人家的门店。

人家是谁？就是他的竞争者门店。因此他下了一个决定，第一步互联网化以后开始转向第二步平台化，开放给其他竞争者，让自己从原来头牌的角色变成妈咪的角色。这个模式如果能够做成功的话，我们说他基本上把一个垂直价值链全部自己做的模式转成双边平台的模式，这个平台带来了去中间化、去中心化和去边界化，他以后不只是做洗衣了，还可以做很多其他社区服务。去中心化是可以赋能给邻里的爸爸妈妈店，帮他们赋能成长起来。

第二个全家便利店的平台化征途。

如果刚才是互联网+的例子，再说一个+互联网的例子。全家便利店是不错的，2014年开始转型，也是遇到互联网的刺激，从1200家店的时候开始要转型。到2016年，我们可以看到，他的转型成果是蛮丰富的，他做了什么呢？第一步是这样，他说现在线上流量也很贵，本身便利店是线下入口，不如把线下的流量导到线上。怎么导呢？用吉祥卡来导，这个卡可以把用户的使用情况数据化，而且记录下来，可以进行分析。我们与其线上买流量，不如入把线下的导上来。这个吉祥卡不能够只是用在自己公司的产品里面，让他在其他吃吃喝喝上面一直用，就涉及到去边界化，就需要跟其他行业的厂商合作，把数据积淀用在产品上。2015年，有了海量数据以后开始贴标签，这个用户大概买了哪些产品，代表什么样的位置，有了这些标签可以更能够做数据的分析。

2016年是第三年，就开始想着在线上有抓手，这个抓手开始成立一个电商，但是这个电商要跟BAT不一样，能够卖一些精品选择的、可能是海外进来的等等产品，他利用O2O的闭环，也就是线上的这个成立不过几个月，现在每日交易额都有好几十万，而且没有花一分广告费用，全部都是线下导流上来的。线下的头牌也不用担心自己的积累，要把自己过去的积累用上来。为什么一定做线上和线下？线下消费者来买常常买一件、两件，线上通常买十件、二十件，因此线上数量比较多。他们在线上买以后，有50%的人选择来店面取，顺便买了其他东西，形成了一个正向的闭环。我觉得，这还是以线下店为主的思考，但是也在线上做了很多扶持和布局，这是我们称为零售+互联网的故事。三年时间，他们在会员累积数上做了2500万会员。如果做到上亿会员的时候，他就成为一个不败之地了。营业额的年平均成长也带动了更多营业额的产生，能够做更精准的推送等等。

平台的思维也开始进入了组织的形式里面，所以我们看到很多内部市场化，内部切成小型化，内部用市场化交易，内部创业孵化也是这样的例子，就是调动员工积极性，赋能给他，让他做更多事情。这个世界遇到了层级组织的问题，我们连锁店管加盟店，由于质量要求保证，因此做成严格的组织，这个组织就像任正非讲的，做决策的人听不到炮声，常常做出莫名其妙的决策，而你的下属不会跟你讲，表现的支持你的样子，心里并没有接受，所以上有政策、下有对策的情况出现。中间层常常成为信息屏蔽层，没有办法做更好的增值服务，所以整天做着管理报表，没有产生任何价值。这种层级组织的时候，我们也会发现，如何用平台思维的去中间化，要那些靠信息屏蔽来获得自己私利的阶层，如何去中心化，让基层员工都能够被赋能，拿着智能的机器设备能够到各地侦测市场，汇报市场信息。如何能够去边界化，鼓励员工做事情，让他有内部创业的可能性。

第三个永辉超市的内部创业孵化——超级物种。

永辉超市也是我们可以思考的，这也是非常新的尝试，在总部福州有一家店，还没有对外扩张，在试验阶段。这是一个零售厂商，之前也曾经想要靠着BAT来转型，靠着京东或者阿里等等，但是靠别人不如靠自己。当然，我们可以看到这个产品是开放式的，这个不稀奇，但是有一些海鲜、生鲜产品可以现买，在店里面现煮给你吃。这里面有好几家摊位是可以帮你煮的，而且这几个摊位是内部创业做成的，内部的员工更能够体会到老板的一些企业文化和照顾，公司也鼓励这些员工创造这样的生态圈上面的物种，这个称之为超级物种。如果把以前零售卖产品的变成做服务，而且也提高了消费品质，让用户能够在店里面留更长的时间，因此可以产生更多的消费。

我们也可以分享一个内部创业走得比较久的，我们曾经也跟欧普了解过这个过程。我总结出来，任何要做内部创业的人，在公司要注意到三个关键点：第一个关键点是新事业和老事业之间的战略相关度，你是想让新事业最后独立出去，比如说上市和退出，或者是新事业包含在里面，欧普的电商没有用独立模式，是包含在里面的，不像业界其他的照明公司，可能是完全找了一批互联网的人独立操作，欧普觉得公司以后本来是线上、线下都应该有了能力，不能够独立出去，找了以前管供应链的老干部，但是却有很多新想法，赋能给他，让他内部创业起来。我们也要尽量独立出去，因为照明需要的模具的技术并不比家电或者更高端的制造需要的技术更高，如果模具制造有最先进的设备，如果只为了自己养着，那其实是大材小用。他们要让模具厂商能够出去，接更多外面的单。他们现在接的已经不只是国内的单，包括国际上几个大厂的单。技术上做得很好，让他更加独立的发展，而不是让整体拖累他。欧普照明的业务跟以前也不同，尽量拆分出去。

“欧谱到家服务”确实是要在内部的，到你家里设计照明的情况，这个叫集成家居，希望能够把家庭用集成的材料让你在七天内有一个家，可以拎包入住。以后的照明会不会被家装公司截住了我们入口，因此他要找到入口，维持公司持续增长力。公司未来长期发展是重要的，他们先定好这些策略，定好之后才知道你跟创业孵化的创始人关系是什么，你的母体跟创始人是什么，你是让他扮演着又是创业者、又是内部经理人的决定，所以你的创业团队的筛选和赋能就变成跟你的战略是相关的。

我们还发现，创业的人逐渐从打工的变成自己是一个老板，这里面的心理产生了改变，他的能力产生了改变。如果原来的老板不能认知到这一点，两个曾经合作十几年、二十年的伙伴关系就会形成变化，这是很可惜的事情。我们要对孵化出去的企业实时观察、实时赋能、实时调整权责利，这样才能把生态圈越做越大。

欧普虽然是品牌商，但是欧普做的很多事情是线下连锁店运营的，对于线下经销商有什么启示呢？如果品牌商不这么努力做创新，如果不进步的话，我们能干什么呢？以前只是被动的销售，现在连欧普都已经走到前面，它已经是行商，而不是坐商，行商是直接到家庭里面服务了。如果你的渠道是在店里面等着客人过来，最后被淘汰不是理所当然的事情吗？因此，我觉得这个世界已经在发生变化，这个变化让我们注意到所谓的数字化，能够把数字具体起来，不要拍脑袋做决定，能够物联化，把数据打通，最后会人工智能化，这个趋势对我们的运营模式产生转变，也对商业模式产生转变。就像一袋洗，以前赚取门店的授权金额，现在变成自己是洗衣流量的入口，还能够发展更多的洗衣以外的业务，因此商业模式和盈利已经发生彻底的改变，最后组织结构也会受到这些影响。

总结

今天用了几个跟我们连锁业有关的例子，希望能够让我们大家体会得到这个世界正在改变，我们需要一些方法论来去指引，而这个指引，平台思维可能是其中一个比较符合我们未来趋势的，因为它是帮助连接、帮助赋能、创造共赢的结果，我觉得我们连锁行业的从业人员过去是利用很多加盟的模式，本身已经有这样的基因，但是我觉得在未来世界里面还应该更加把这个平台思维给发扬光大，在商业模式上做一点点改变，在组织形态上做一点点改变，更重要的是你的愿景、价值观是不是真的相信未来的世界是一个平台化共盈利的世界，而不会再是一个博弈、互相践踏的世界。谢谢大家！