彼得 · 德鲁克：初创企业如何面对资本

导读：新企业失败的原因总是：资金匮乏，无力筹集扩张所需的资本，以及管理失控导致各类开销、库存和营收账款一片混乱。这三种财务困境通常会一起到来，即使其中任何一种因素不会危及新企业的生存，也必将影响未来的健康发展。

新企业越成功，缺乏财务前瞻性的危险就越大

新企业失败的原因总是：资金匮乏，无力筹集扩张所需的资本，以及管理失控导致各类开销、库存和营收账款一片混乱。这三种财务困境通常会一起到来，即使其中任何一种因素不会危及新企业的生存，也必将影响未来的健康发展。

如果一个成长中的新企业显示出“创造利润”的迹象，这只不过是一种假象，因为利润只不过是一种用来平衡账目的会计手法而已。

新企业需要进行现金流分析，现金流预测和现金管理。

一个企业越健康，发展越快，他就越需要投入财务资源。新企业是报纸和股市的宠儿，尽管显示出利润快速增长的趋势，但“账面盈利”的新企业很有可能在几年以后遭遇绝境。

目前的企业做的好，很大程度上是因为美国的新企业家通过实践懂得了企业家精神需要财务管理。

银行界的金科玉律：预测现金收入和支出时，将应付账款以提前60天支付计算，应收账款以拖后60天入账计算。

一个发展中的新企业应该提前12个月知道它将需要多少现金，何时需要，用于什么目的。有一年的充足时间，他就可以筹措所需的现金。

可以肯定的说，新企业面临现金压力的时候就是机遇最大的时候。

新企业的销售额每增长40%~50%，他原有的资本结构将不再适合如此快速的成长。经历了这种成长，一个新企业一般需要一个新的，不同与以往的资本结构。这就是融资需求的来源。现有的资本结构永远都是错误的结构，成为新企业发展障碍。

资本规划是生存的必需品，这意味着必须假设最大而不是最小的资金需求，等到将来需要资金时，不论资金的种类，需要的时间及需要的方式有多么不同，通常不会遇到困难。

如果等到新企业的成长已经超出资本基础和资本结构再进行规划，则相当于拿自己的生存（独立性）进行拍卖。至少，新企业的创始人会发现他们冒着所有企业家风险辛勤工作的结果不过是让其他人成为财富的所有者。
新企业需要一套财务体系，管理企业的成长。所有企业的失控，就是因为新企业的成长超出了他的控制范围，等到重新控制时，很多机会已经失去。

快速增长总是使现有的控制结构过时失效。当销售增加40%~50%时，这种情况必然发生。一旦失去控制，就很难恢复到正常状态，然而失控是可以防患于未然的。首先需要仔细思考企业的关键领域，第一是产品的质量；第二是服务；第三是营收账款和库存；第四是生产成本。管理费也应包括在内，如果收入被不成比例或快速增长的管理费用所吞噬，意味着企业聘用管理和行政人员增加的速度超过了实际增长，这通常是企业失控的第一个征兆，意味着管理结构和实物不再适合实际的任务。

为了配合预期的成长，新企业必须提前三年建立关键领域的控制系统，让管理者必须时刻注意这些关键领域，时常想到他们。如果对关键领域给予足够的重视，通常不会出现混乱情况，因为新企业随时都可以运作所需的控制系统加以必要的控制。

财务前瞻无需花费太多的时间，然而它需要大量的思考。