柳传志的下半场
导读：早在2001年，柳传志就用很决绝，也让很多人看不太懂的方式，主动开始了自己作为企业家的下半场。
早在2001年，柳传志就用很决绝，也让很多人看不太懂的方式，主动开始了自己作为企业家的下半场。
这一年的4月，尽管在当时的中国PC界正如日中天，但柳传志还是对联想做出了一个极为重要，也让很多局外人瞠目结舌的抉择——分拆，37岁的杨元庆领军联想集团、38岁的郭为执掌神州数码。而他本人，则转而坐阵成立了联想控股，当年，由朱立南率队进军风险投资（VC）行业。
当时媒体关注的是比较联想集团与神州数码，看谁更能代表联想军团的未来主力，而对于联想控股进军VC一事，并未聚焦太多的眼球。的确，联想控股干啥的？VC又是个啥？有些飘渺。但柳传志心里知道，自己经营企业的下半场开始了，做什么、怎么做，他和朱立南已经有了大致轮廓。
1.站在彼岸才能看明白此岸
2017年9月1日，他刚刚为自己的“下半场”又踢出了一脚力道颇大的球——联想控股战略投资卢森堡国际银行（以下简称BIL）。当天公布的消息显示，联想控股用约116.5亿元人民币，购买BIL89.936%股权。
之所以说力道大，不仅是因为这个交易金额和入股比例，还因为BIL本身的资产负债表规模和利润规模也算重磅。该行2016年底的总资产达231亿欧元（相当于1800亿人民币），税后利润1.1亿欧元（相当于近9亿人民币）。而联想控股2016财年合并报表中的总资产规模是3222亿，净利为48.5亿。
此交易核心是：联想控股以合适的价格，买到一个稳定且有相当体量的资产支柱，不仅自身的资产负债结构、收入和利润获得进一步优化，对整体业绩带来更加积极的影响，而且通过资源与优势的长期支持，将使得卢森堡国际银行的核心竞争力得以不断提升。
联想控股是联想集团的母公司，是一间多元化的大型投资控股公司。其以IT起家，难免让人自然联想到联想集团，而两者业绩，很长一段时间都处于一种强关联状态。的确，联想控股IPO上市前的2014财年，联想集团在联想控股收入和资产占比分别为94%和61%，净利润占联想控股41%，是其主要业绩支柱。
从近期公布的联想控股中期业绩来看，营业收入和归属母公司股东净利润分别达到1424亿元和26亿多，同比分别增长6%和4%。该业绩算不上惊艳。然而，分析数据背后的变化不难发现，虽然联想控股收入的94%和总资产的53%来自于联想集团，但净利润占比上只1%了。我们能清晰看到，当联想集团业务面对增长压力时，联想控股其它业务版块的造血能力正渐渐显露出来。
从1984年中科院计算所的小平房，到2001年的联想分拆，这算是柳传志的上半场。主动转身到联想控股，他的下半场在多年布局之后，盘面上已经蔚然成势，有的正在进入收获期。“吃着碗里的，看着锅里的，种着地里的”，军校毕业的柳传志，就这样描述自己在企业战略布局上的体会。
2.居安思危下的战略谋篇
2001年，有很多大事值得写入历史，比如中国加入WTO、北京成功申奥。国际上，互联网泡沫破灭的寒冬蔓延，9.11的恐怖袭击引发了美国漫长的反恐战争。
这一年之于联想，是如日中天的好光景。但57岁的柳传志用分拆的方式，毫不恋栈地把好光景交付给年轻领军人，自己从熟稔的IT战场转身，开始了自己的二次创业。
对于分拆和二次创业，他说主要出于三点考虑：
首先是居安思危，为了企业能长远活下去，需要再造几个“联想集团”抵御风险。
1990年代末，联想在中国势如破竹。“我们连续高歌打胜仗，但我其实心里还是紧张的，确实比别人多想了一层，因为亲眼看见电脑行业变化太巨大了，从核心技术变化到应用技术变化，都使得排名榜经常会发生巨大颠覆，甚至有的企业会消失。”
第二，要支持联想集团的发展，联想控股必须走多元化的道路。高科技领域的企业要想生存或者生存的更好，需要不断创新，大胆尝试，作为母公司的联想控股如果仅依靠联想集团作为利润来源，就会有“求稳”心态，很可能不敢支持联想集团进行大的突破与变革。
第三，当时IT业务已经相对成熟，柳希望把现有的舞台让给年轻人。
柳传志就这样从一个“赚钱”的人，变成了一个“投钱”的人。
分拆结束的同时，联想投资（2012年更名为君联资本）启航，瞄准的是当时在中国很新的领域——VC行业，领军人是朱立南，现任联想控股总裁、君联资本的董事长。君联资本成立之初，联想控股以3500万美元作为其第一期基金，柳传志则更多地把这笔钱看作是“学费”。
当时的中国，对VC资本的理解尚处萌芽，几乎无师可寻，而杀入风险投资的这支队伍也是制造业出身。“我们真的宁可自己花钱做学费，也不想因为事情没干好让人家受到损失，我们把声誉看得很重。”
朱立南对最初的艰难记忆深刻，“我们这帮人刚开始做投资的时候，产业情结太重，太想把一个项目做成，而忽略了要考虑的是投资组合的回报。有些项目，明明预期可以达到很好的水平，结果企业最终没有跑出来。”项目发展不力时，大家都着急得要自己上阵把活儿全干了，朱立南只能一遍遍地劝大家，“投资人不是无所不能的，选错了就认栽，需断臂时要果断。”其实，他内心也不好受，“我们做企业的时候都挺成功，怎么转行做投资了，会屡遭失败呢？”
多年后回看VC起步时的煎熬时刻，朱立南说, “当时我们并没有足够的心理准备，也没有对规律充分的把握，投资其实是个心态逐步成熟的过程。”
3.从容不迫地踢好下半场
柳传志的下半场，首先形成了从天使、VC到PE,覆盖企业全生命周期的财务投资版块。
2010年，联想控股又制定了新的发展战略，除了财务投资领域外，进入到战略投资领域，最终形成了目前的“战略投资+财务投资”双轮驱动的独特模式。对于这一模式，大多数人会理解为东方不亮西方亮，比如当战略投资版块目前的重头联想集团正因陷入苦战，为转型期埋单时，财务投资版块在业绩上就能顶上来。不可否认这种理解也有其合理性。但联想控股所认为的双轮驱动本质远非如此。
“当我们发现两轮之间有很强的业务联动关系，能协同增效，促进更大的价值成长，远好于两轮简单相加时，就明确提出了双轮驱动的模式——战略投资与财务投资版块之间，基于项目合作投资进行强协同驱动，把协同作用尽可能地最大化，促进打造出新的核心资产来。这也是我们的一个独特优势。”朱立南说。
2014年香港上市的神州租车正是双轮驱动模式的典范之一。先是君联资本财务投资了神州租车，但发现财务投资之于这个重资产项目还远远不够时，联想控股的战略投资就来接盘。通过股+债+担保等方式，联想控股迅速催生它成为中国最大的租车公司，进而成功IPO。
双轮驱动并非适合所有投资者。正是柳传志2001年分拆及其后的一系列举措，先是很好地打造出来财务投资这一“轮”，为接下来的战略投资这一“轮”提供了充足的资金与资源；与此同时，“双轮驱动”还需要一定文化基础上的投资体系的协同，以及非同一般的战略格局与定力。
产融结合是很多大公司都在尝试的方向。除了联想控股，还有复星、海尔等公司，每家路径各不相同，也有人为此付出了惨痛代价，比如德隆。
柳传志曾与唐万新有过交流，也调查过德隆系情况。他认为唐是一个很聪明的人，德隆很多实业资产非常优质，但在大布局上犯了错误。“当实业增长需要大量的钱去往里投时，他发现只靠自己的利润滚动投入跟不上，于是用了很多方法，包括违规坐庄等手段去运作，我是先通过财务投资把钱和经验积累的差不太多了，再去进行战略投资，我们的顺序是倒过来的”。他感慨，“做事情还是要先把大路子安排好，站得更远点先想清楚”。
从大局入手，也恰是柳的特点。具体到企业经营的实操层面，他也更喜欢稳扎稳打、不疾而速。他用经典的比喻式问句来问我：你会为十个瓶子留几个盖？
的确，不少长袖善舞的创业者，更喜欢十个瓶子九个盖，甚至十个瓶子七个盖。这样的超常规方式做成事了，当然是一段业界传奇。但身处今天这样一个风口迭起的时代，企业要面对的不确定性太多了，做不成的概率更大，那时可能就是“长使英雄泪满襟”了。
柳传志说，他会为十个瓶子留十一个盖。
“我的习惯是做事一定要打出相当的余量，绝不能绷得很紧，如果不留余地的话，很大的压力可能会把企业压折了。”他在沙发上向后一靠，神情轻松。
不理解柳的人，会将之视为保守，但这其实是历经宏观大势后沉淀下来的经验。“你得备有余量，比如（宏观形势）猛地一变化，很多公司都受到了冲击，我们还算富余，地主家有余粮”，他说。
2017全国金融工作会提出要通过强监管引导经济去杠杆，推动资金重新“脱虚向实”，而这恰是柳在下半场主要战役。“从金融角度上讲，你不能认为金融就叫做虚，金融空转才是虚，金融如果能够直接支持到实体上，那它就是主要的生产力发展基础”。柳传志说，“没有眼光和能力的话，很有可能会把资金配置到可能是落后生产力的实体经济中来，但我们发生这种情况的概率很低。”
按照港交所规定，在港股上市满三年后旗下子公司才被允许分拆上市，对于联想控股来说，这个时间点是2018年。他认为，未来这几年，“航空母舰上的飞机一架架地该往外飞了。”
虽然分为上下半场，但柳传志的核心却浑然一体。
这主要基于两点，一是格局。如果将其自2001年以来的主要讲话、访谈，重新翻看，不难发现，在很多的大方向选择上，他经常能提前于周期做出预判和部署。再有就是想清楚后的战略定力和执行。“既然选好了航道，不管中间有多少暗礁，都会向着目标坚定开下去。”