大学生应该怎样管理好自己的创业团队?
导读：几个月之后迎来一轮新的毕业季，关于未来的就业有一些大学生选择将自主创业作为未来的职业发展。有数据表明在未来会有越来越的人加入到创业大军中。那么作为过来人是如何管理创业团队的呢？
几个月之后迎来一轮新的毕业季，关于未来的就业有一些大学生选择将自主创业作为未来的职业发展。有数据表明在未来会有越来越的人加入到创业大军中。那么作为过来人是如何管理创业团队的呢？
by张晓飞
并不是过来人，也没有经验，只有搬运的干货一篇，希望能帮助到你：
问：30人的初创团队，怎么做好领头人?
一个30人的大学生初创团队，成员之间平日里处的感情很好，但是有活动执行的时候真正做事的一般不到10人，做事的累死，不想做的总会找各种理由逃避，作为一个团队的领头人，这个时候应该怎么做?
答一：分小团队进行管理
30人的创业团队是很难协调管理组织好的，一个组织如果规模过大一定会变得没有效率。
从管理角度而言，5人一个团队是最有效的架构。
昨天还看到一篇分享，说软银当初为什么会投资马云，因为他的团队有18个人，软银觉得这很厉害，马云可以带领18个人一起创业，让18个人有共同的梦想，一定是个伟大的人，所以很快就同意了投资。
所以把30个人拆分成5-6个小团队是目前的较佳方案。
中国人做事是比较讲求人情观念的，所以在目前的状况下直接剔除不出力的成员，对整个团队的士气和感情都会有所伤害，因此需要一些技巧来处理眼前的局面。
1、为了维护团队Leader的形象（一个重情义的Leader在初创期会有更多人追随，同时Leader也需要有一定的包容度，容得下人，有时队员没有积极参与背后有很复杂的因素，我们不能简单的同等处理，有60%前期活跃度不高的成员，通过得当的方式可以将他们重新激活），剔除无效成员可以通过制度，或划分小组后由主管来进行。
2、由前期表现积极的成员担任小组负责人，这些负责人就是整个团队的核心，也相当于整个架构的中层管理团队。
由于他们前期的积极表现，这样不仅大家服气，也可以起到正面的激励作用，激励更多成员积极表现。
3、给予小组负责人自组团队的权限，组长可以自行挑选人选，之后定出组规，对于违反规则者有权剔除小组。
这样可以使人缘不好且参与度不高的成员先被边缘化，但是同时又给了他们重新来过的机会，让制度和人情维持一种平衡。
4、借助于重新分组的机会，找未入组的成员单独沟通，希望他们能认识到之前表现的不足，同时激励他们帮助他们入组，或将未入组的成员独立组建新组。
营造一种组组之间PK的氛围，这次为了证明自己，或许这些曾经表现不佳的成员会有让所有人大吃一惊的表现。
一个创业组织，前期的人气是至关重要的，俗话说人多好办事，人多了资源也多，办法也多。
当然也有弊端，那就是三个和尚没水喝，所以这时候就要有团队架构的概念，同时建立激励奖惩机制，建立核心管理团队。
“铁打的营盘，流水的兵。”“千军易得，一将难求。”所以对组织而言，建立起核心骨干团队是最重要的，同时还要不断扩大组织规模。
对于人员的选用，“天生我才，必有用”，每个人都有他存在的价值，每个人都有他超越别人的那一面，所以用人首先要看优店，其次包容他的缺点，这样才能人尽其用。
一个组织中激励永远是比管理更为有效的方式，通过树立标杆，重奖突出者，营造出一个奖惩分明的团队文化，再配合组与组之间的竞赛。
“树活一张皮，人活一口气”，来调动起每一个成员的参与热情。即使真的有部分成员就是不出力，通过逐步边缘化的方式，使他们的离开对组织的伤害降到最低。
最后需要特别指出的是，对于少数负面情绪高的成员，组织需要保持高度戒备，因为他们的负面情绪不仅是影响他一个人，而是会带坏一批人，所以一旦发现就要马上将他们与组织隔离，边缘化。
答二：做到以下10点
1、领头人一定要懂得知人善用；
2、把每个人的责权利以及绩效考核、工作目标做出来不能只靠嘴说；
3、干掉一些干扰团队执行、消极思想的人；
4、做为领导必须身先士卒、以身作则，不能直发号司令不行动；
5、30人是很小的团队，必须亲力亲为；
6、可以自发组织户外拓展活动，增强团队凝聚力；
7、最高的执行力到底是什么？ 执行力＝意愿＋能力；
8、30个人你可以主抓3－5个人，其它事情都需要自己去做因为都在看你；
9、要打造一个学习型组织，要求管理者一定每月至少1-3本跟本职工作有关的书籍；
10、想明白你从哪里来，将要带他们到哪里去，去哪里队团队成员有什么好处。
答三：落实团队管理制度
从根本上看，就是团队问题
1、初创团队根本不需要那么多人；人在精不在多，三个和尚没水喝，你懂得；
2、要确定核心团队，一般3个最多不超过5个就行了。
3、明确职责。每个人承担什么事情，享受什么权益，都要说清楚，并白纸黑字写下来；
4、扩展外围团队。挑选踏实靠谱的人，组建外围团队，形成合理的人员结构和组织结构；
这几条做到位了，团队应该就搞定了。
答四：分清创业和个人情分
平时感情和创业是两码事，团队需要做事的人，一般来说初创团队五人为限，人太多不做事反而内耗，初期不在多而在精。
核心三到五人，5可由核心各带三人，刚开始经验欠缺，人多管不过来。其余不合适的可以放弃，放下才能获得。
最后，祝你成功哈~
by洪娣
首先，要对公司运作和管理有正确的理解和思考方向。
规范管理并不意味着公司必须有一大套繁文缛节的规章制度，创业期更是如此。
任何管理的目标一定是使公司运作更加有效，而非纸面文章或者形式架构做得如何漂亮，它的衡量标准是成果而非过程。
所以，重点的思考方向应该是，公司如何能够盈利？如何能够生存下去？如何能够取得自身独特的竞争优势等等。
另外，规范管理并非一朝一夕能够建立，它需要通过长期磨合才能持续形成。
其次，要建立一套务实的、简单的公司运作管理的基本制度和原则。
任何公司的运作和发展都需要一个系统的流程和体制，这套东西可以较简单，也可以很复杂，关键是视公司的具体情况而定。但任何公司在创业期，它的管理体制一定要讲究简单和务实。
一般来说，公司运作都离不开资金、人才、技术和市场等要素，你们热衷于技术。
但必须认识到，单靠技术是无法取胜的，还必须有一套基本的管理制度，主要是抓好人和财两个方面。
例如制定一本员工手册，规定道德准则、考勤制度、奖惩条例、薪资方案等方面的条文，这方面有许多样本可以参考，并根据公司自身特点选择重要的方面去制定。
在财务方面，我认为报销制度、现金流量、制定预算、核算和控制成本等方面是必须首先要考虑的。
最后，其要点和原则在于形成简单务实的基本管理框架，并尽量遵照执行。
随着公司发展逐步修改完善，一定不要一开始就贪大求全且事无巨细，主要精力仍然要坚定不移地放在公司的生存方面，只有当某些管理条例随着公司发展显得滞后时，再去讨论完善或修改增补。
by邹明明
我在上企业管理课的时候老师讲过这方面的知识，我就那时候我们老师的观点贴过来，供你参考吧：
1.有一种管理叫放手：
世上最困难的就是把一件你很拿手的工作交给别人，再眼睁睁看着他把事情搞砸，而你却还能心平气和不发一言，那是培养人。
世界上最容易的就是把一件你很拿手的工作交给别人，再手把手地教他把事情做对，不给他犯错机会，那不是培养人，而是锻炼你自己。
2.共勉的几个小要求：
①电话保持24小时开机
②当日事当日毕
③用最少话把事说清
④承受高压，自我燃烧
⑤相信方法总比问题多
⑥习惯用数据说话
⑦要有多个信息源，事实清晰后再判断决策
⑧随时注意控制自己的情绪，对事不对人
⑨善于总结经验教训，不犯同样错误
⑩职场如战场，上级是司令
3.别看不起你的下属：总埋怨下属能力不足，常常说，我也想培养下属，但是我手下的人不行，一个优秀的管理者。
应该坚信：你身边的人最优秀。如果你期待自己的下属是什么样子，就要把他当成你期待的样子对待。
循着你的这种暗示，他就会向你期待的方向发展，往往最终很多人会变成你所期望的样子。
在上个学期加入了学校的某一个营利团队，在不断地和团队之间的成员磨合、相处过程中，对此有一定的感想，现在来说一说。
1．对自己有责任心
先不说应该如何管理，管理下属的首要是要管理好自己，这是最重要的。
创业公司或者创业团队最最最重要的，就是每个人的责任心，管理者也不例外。
在《卓有成效的管理者》这本书中对此便提到，管理者最重要的便是能够有效完成自己的事情的能力，也就是他的有效性。
而同时，管理者也是这个创业公司中的军师的存在，军师不做好带头的作用，如何让下面的小虾米都做好，上梁不正下梁歪。
2.明确各个成员的能力，知道各个成员的长处是什么，为了达到这个目的你们需要长时间的沟通了解。
你必须要通过发现成员的一技之长来充分运用好他的能力，不单只是你需要了解TA擅长于什么，同时也需要让大家了解到他们成员之间各自的能力。
这样的话，你们的效率便会很大的提高，这是小公司和大公司都需要完善的地方。
3.不要居高临下
请把自己放在团队之中，因为团队的成功并不是你的原因，更多是靠RP、靠你的竞争对手、靠市场，绝对不要夸大自己的作用，以上位者身份来睥睨你的下属。
相信作为下属的成员都是特别痛恨那些居高临下然后只会指挥不会做事的上司。
4.付出真心
创业型公司一般来说人数不多，我们团队的人就更少了，只有11个人。
但是创业公司有着大型公司的好处，就是——凝聚力强，沟通便捷。
对于大公司来说，有一个150原则，也就是说一到150个人，这个公司必须要分部门，否则的话，效率就会很差，详细的你可以查查看150原则。
而创业型公司是远远低于150这个数字的，这绝对是一个优势，你可以很容易地便可以让彼此之间的心靠得更近一点，那么这就涉及一个问题，你必须要付出你的真心。
相信也没有一个下属不喜欢真心对待自己好的管理者把？如果你想了解更多，可以去看看《卓有成效的管理者》这本书，应该会对你很有帮助。
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