亲爱的创业者 搞不清这四点你就是在玩火！
导读：不，这不是东欧汽车制造商。这是Yugo。是的，它也不是意大利餐厅，那是Buca餐厅。我不是这些东西的狂粉，但我是VUCA的迷粉。(Yugo:南斯拉夫牌汽车)
不，这不是东欧汽车制造商。这是Yugo。是的，它也不是意大利餐厅，那是Buca餐厅。我不是这些东西的狂粉，但我是VUCA的迷粉。(Yugo:南斯拉夫牌汽车)
VUCA是波动性(volatility)、不确定性(uncertainty)、复杂性(complexity)和模糊性(ambiguity)四个首字母的缩写。任何一个初创企业或任何一个在初创企业工作的人都需要适应上面四个方面。相信我，VUCA就在那里。
波动性
对于初创企业来说，唯一不变的就是一直在变化。每天都有获取的新信息。(你懂的：建立、测量、学习、重复。)而这就需要不断改变的策略，改变着的前进方向和角色。一切都在变。每个身处变化的初创公司中的职员都需要准备好迎接意料之外的波折，且当意外到来之时不要显得太慌乱。
处理不断变化的事物需要提出一些对应的处理框架。在开始创立Dogster之初，我和联合创始人特德(Ted)提出了一个术语——影响性视野(the impact horizon) 以用于规划产品路线图。 影响性视野指的是一个影响性周期——因为一个项目必须首先要考虑这些影响因素然后我们才能开工。在公司成立之初，我们一般不会开始新项目，除非我们认为它会在未来2个星期内产生影响(因此，影响性视野在当时等于两周)。这是因为事情变化如此之快，我们不能投资在周期时间更长却在完成时可能被证明是无关紧要的项目上。随着公司变的更成熟、更加稳定以及更加可预测了，我们的影响性视野扩大到了三到四个月。影响性周期取决于公司和行业所处的阶段。而对于消费者初创公司来说，它通常起步时间的影响性周期很短，而且随着时间的推移会越来越长。我们频繁使用这一术语有助于不断提醒我们处于不断变化的世界中，并使我们在创建产品路线图的过程中处于进攻状态。
请记住：不要只是接受和期待变化，而是要找到方法去计划它，直面它，并把它变成机遇。这样你才可以超越那些现有的优越者(那些混蛋!)。
不确定性
初创企业最大的不确定性是生存问题。公司能挺过一年吗?六个月?任何在公司创业之初加入的人都知道有这样的风险。根据我的经验，大多数初创公司都有一个以数月为单位的起步阶段。在面对跌宕起伏的创业初期和资金募集阶段，大多数创始人和首席执行官需要适当地鼓励团队。因为在这些时刻，团队是经不起“吓唬”的，他们需要表现。你能一边直视死神的眼睛，一边冷静地啜着柚子水，然后行使权利激励着队员吗?
即使在资金筹集不成问题的公司里，也存在着许多不确定性。我认为影响团队的主要因素是人才、成长机会，当然还有产品进程。
在一个团队中无疑是需要很多人才的，几乎是所有附加条件的前提。 到了第四季度的时候，如果一切顺利，我们会把另一个iOS工程师换到你的团队中。 但这真的会发生吗?你应该在银行存款吗?绝对不是。但是如果真的发生了，你应该准备好去吗?对!
同样，当公司成长迅速时，职业成长机会比比皆是。一个表现佳的产品经理如果想要尝试管理其他产品经理的团队将获得机会;一个想承担更多责任的初级营销经理也会得到机会。然而，在大多数初创公司中，成长并不是必然的结论。关于这一点，我已经讨论了很多次…... 我们希望我们能处在一个能发展你的团队和借鉴管理经验的阶段，但不幸的是，我们并没有像我们计划的那般快速成长。如果你正在优化个人职业发展机会，(那么我必须告诉你)创业世界不会是可预测的或线性的。也就是说，这里的职业都是从战斗中而来的。初创公司恰恰专注于这一点。
最后，当任何新的商业理念、产品或想法被引入时，它会如何被接受将变得不确定。我们可以采取一些措施来消除这个风险，但总有一些出人意料的因素。我想你们应该都已经知道了的。
复杂性
近年来，任何值得开发的新产品或公司都会经历复杂化的，不然就是已经经历了这个过程了。不仅业务问题本身复杂，而且技术架构似乎一直变得越来越复杂。这里我的意思是单单考虑设备的复杂性：有移动、平板和桌面设备。就移动设备来说，有iOS(iPhone)和Android系统(除了苹果以外，几乎所有设备都是安卓系统);可以构建本地应用程序、嵌入式Web以及移动网站;有不同的编码语言和框架(如SWIFT，Objective C，reactivejs iOS);不同的手机版本具有不同的本机功能;而且，还要考虑当下疯狂发展的屏幕尺寸问题......
另外，伙伴生态系统也很棘手。云服务可能与亚马逊的AWS或与微软的Azure匹配;分析应该采用 Google 分析, Amplitude, Leanplum 还是 Mixpanel呢 ?怎么管理推送通知?AppBoy, Kahuna, Urban Airship?电子邮件?一样要处理。奖励：它在某些领域甚至变得更加复杂。我现在的公司Varo Money，属于银行/Fintech类领域。我们有很多合作伙伴来帮助处理复杂的金融架构，包括Bancorp，Galileo，云贷款，硅谷银行和Kasisto，就不一一列举了。
最后，如果你在银行业、保险业、共享经济，或者其他受法律监管的行业，业务和产品开发上将会出现另一层复杂性。在银行业或投资领域，到处都有严格的监管规则，从应用程序复制到幕后记录的签名。例如：当我意识到A/B测试变量必须经过多次批准时，我感到非常震惊。而当我在TaskRabbit时，也涉及到法律的复杂性。我们努力工作，花了很多精力确保我们在就业法和责任方面都是正确的。
模糊性
这是一个很多初创公司都会经历的：模糊。因为根据初创的定义，创业时你才刚刚起步;所以，很多在成熟公司里的东西对于初创公司来说都还没有出炉。此外，对组织设计和流程也有一种特定的模糊。这是因为如果添加人员、严格的角色定义、自动化和形式化的过程太快，反而通常比遇到挫折以后再快速采取步骤更糟糕。就像Airbnb的Brian Chesky在Reid Hoffman的播客节目中所说那般——放开手去做吧!直到感到绝望。再给个专业建议：一旦觉得事情变得痛苦绝望了，请确保做一些能改善这种情绪的事情。
将技术类比成一场体育运动确实有点老生常谈，但的确是很贴切的。我想把初创公司里的各个角色类似成棒球或是足球队中的角色。让我们继续类比成打棒球吧。你有你的位置——游击手，但一旦球打出来，你如何移动就很有必要。例如，如果球打向浅左外野，你和左外野手就将运行它。无论谁处于最佳位置，他都会做出这一决定，让别人停手。
不接球的球员会被接球的人顶上。在初创公司的角色往往有点模糊——组织人员架构上便可窥见一斑。你知道自己大部分工作在哪里(位置)，但是很多事情都发生在两者之间。接近问题(或机会)的人需要向它跑去，看看谁更适合处理它，要么拥有它，要么发挥支持作用。如果这些角色是僵化的，有些东西就会变得不适合公司的组织方式，那么就会有麻烦了。当另一个角色变得更适合处理一些事物时，那么就改变组织架构吧。与此同时，拥抱这种模糊性吧!
我是声音处理的忠实爱好者。没有什么比在混乱中制造秩序或是仅仅做些什么让事情变得更顺利更好的了。但是，当这些事情变得像一个任务一样，这就不好了。例如：你懂那种每周参加一次会议到最后感觉是浪费时间的感觉吗?周会可能在一开始很有效，甚至在接下来几周也感觉不错。但是如果你开始觉得会议变得没有意义了呢?
这是流程问题，甚至就像定期会议这样的，也可能变成一些“鸡肋”事件。人们要去开会，仅仅是出为了参加会议而参加会议，是因为这是日程表上的事情罢了。这是一个过于简单化的例子，但这个很有针对性，许多初创公司会经历很多这样的例子直到找到新流程。请对非正式和临时性以及随之而来的模糊性感到自如吧。专注于把事情做完。当新的流程必须需要增加时，就再加上这个流程吧。取消或重新考虑陈旧的流程，特别是会议。
总结
公司可以说是一个不可思议的发明了。通过公司，人和资源得以聚集在一起，从而取得超过个人所能达到的巨大成就。对于成功的企业来说，价值的体现在寻找和克服VUCA中。然而，初创公司需要在尚不成熟的时保持活力。它几乎总是需要找到合适的魔力，而许多人找不到它。而可以拥抱VUCA的创业者和创业团队会有更好的机会。至少在今天看来是这样的;未来可能会有所不同;或者可以说，这也是VUCA。