Icon创始人王亚瑜：海归高富帅创业瞄准轻奢市场
导读：2006年，我从英国利物浦大学计算机系毕业，此后我在伦敦先后就职于两家投资银行。第一家是在对冲基金的交易部门，我的岗位类似销售和投研的结合，主要职责是为对冲基金提方案和建议。当时主要关注港股市场和涉及中国业务比较大的欧美跨国公司。
出身投行 心在实业
2006年，我从英国利物浦大学计算机系毕业，此后我在伦敦先后就职于两家投资银行。第一家是在对冲基金的交易部门，我的岗位类似销售和投研的结合，主要职责是为对冲基金提方案和建议。当时主要关注港股市场和涉及中国业务比较大的欧美跨国公司。在英国卡斯商学院读完了全职MBA后，我继续在伦敦从事投行业务，主要做跨境的并购。当时也做了中国创业板公司的第一起跨境并购。这个过程中，涉及证监会、外管局的各项审批，还得申请银行的跨境并购贷款，流程复杂，需要与很多机构沟通。此外，收购方案要征得双方董事会同意，尤其是被收购方的董事会，财务环节之外的流程需要耗费大量时间。我们不仅要负责收购，还要安排收购之后的高管任命方案。
这段经历，我最大的感触是，不论做企业，还是做交易，最难的环节是人。人际关系之所以复杂，是因为每个人都有自己的利益考量，如何做到折中，继而促成合作共赢，是一种高深的艺术。这个过程很累，但能够把那么多顶尖优秀的企业人才撮合到一起，是一件挺有成就感的事情。
如果站在行业内去透视金融，无论商业银行还是证券公司，主要在做资源匹配的工作。然而，长期在金融这个行业，每天会遇到各种各样的成功企业家，常常会听他们讲述自己的故事和经历，我的内心也会常常燃起一股冲动，想象自己会不会有一天坐在桌子的另一头，和他们一样。我希望自己有不同于金融的人生经历，能从0开始做起，我愈发觉得应该投身实业，去创造，而不仅仅是撮合。
我开始考虑转变。在我的投行生涯里，两本书籍对我影响很大。一本书叫《资本之王》，讲述了黑石集团的成长史，从仅有三个人的小公司发展成为美国最大的投资管理公司。股权投资不同于撮合，看好的东西要买到自己口袋里，你不再是一个中介，而是站在公司的治理层面审视投资的全过程。另一本书叫《半路出道的投资银行家》，通过作者近20年的投行经历，从上世纪80年代起进入投行，先后就职于高盛和摩根士丹利，以个人的微观视角展现了华尔街的风云变幻。从他的经历来看，21世纪初期开始，投行已经开始走下坡路，整个行业日薄西山。这个行业的创造力越来越少，慢慢地在向商业银行靠拢，更多依赖资金实力。而在过去更多的在交易过程中通过有价值的方案去改变行业，改变企业的模式已经越来越少。这些和我9年多的从业感受非常相似，也让我感到只有自己亲身的去创造企业，才是真正能让自己创造价值。
创业前传：从家居到时尚
2012年，我离开伦敦，去往香港，在中信建投证券香港直投部待了近3年，既做股权投资，也做二级市场的债券投资。从国外的商业环境脱离，进入到国内很接地气地市场中，这段经历，于我而言是一个挺大的过渡。我最大的感触是，国内和国外做生意的方式不太一样。此前在伦敦看到的公司，无论从财务到运营都有一套标准化的管理机制，从董事会到监事会，所以决策都有着繁琐而漫长的周期。而国内的很多企业看上去很“江湖”，实则一套自己独特的高效率运作模式。
例如我在云南曾考察过一个金矿企业，让我印象很深。这家金矿藏在深山里，每年利润几个亿。去现场要从昆明坐巴士到一个县，再从这个县走4-5小时山路才能到达。老板拿不出规范的账本，但他能以自己的方法把矿上大大小小几百号人管理得井井有条，他能让工人不偷懒，不偷东西，能搞定下游客户，矿一挖出来就有人收；这里谈不上规章制度，但有着自然生长的原始秩序。在一定程度上，这家金矿是很多中国民营企业的缩影。
我开始琢磨如何才能做好一家公司，此前看了很多案例，却一直没有上手经验。我的想法很简单，只有做出被市场认可的产品，消费者愿意为之买单，公司才能发展。优秀公司的基础，一定是基于优秀的产品。
对于创业，选择行业很重要，也是迈出第一步前必须做出的抉择。现在回想起来，我能迈出创业的第一步也是凭着一股冲动。家里人也没有深耕特定行业领域的经历，于是我就决定，喜欢什么，那就去做什么。我一直很喜欢美术，喜欢设计感强、美而精致的东西，从建筑到时尚都很感兴趣，也一直在订Wallpaper这样的杂志来关注行业最新的创意。
我曾经考察过家具市场。在卡斯商学院念MBA期间，班上关系最好的同学是意大利人，家里就是做高档家具。当年伦敦几个商学院一起举办了一场创业比赛，我和他组成了团队参赛，我们的项目是做一个自己的意大利高档家具品牌主打亚洲市场。凭借这个创业想法，我们团队还获得了1万英镑奖金。然而，当我们继续考察之后，发现了一个难以解决的问题——规模化。意大利高档家具做工精良，但工艺复杂很难规模化，这意味着成本较高，售价昂贵。意大利有天然的艺术气息，世界上最好最贵的家具都在意大利，这里具备强大的设计能力，也有成熟的上下游产业链，但造价高昂却是无法克服的难题，这也就意味着受众群相对狭小，市场规模有限。
我也考虑过把意大利家具引入中国，做独立品牌，对接欧洲设计师和国内厂商，在中国代工生产。我们去往米兰，参加了两年一度的国际设计周，然后前往威尼斯，参加了两年一度的设计展。我们见了很多设计师和生产商，也在北京上海看了很多销售渠道，时间是2010年，我们最终觉得市场尚未成熟。我们想做比宜家更高级的产品，但没有发现一个专门的场景渠道适合去售卖更为高规格的家具。居然之家、红星美凯龙等售卖的风格，和我们理想的场景相距太远。这些场景定位的人群年龄偏大，审美风格不够年轻化，而且由于家具的消费较为低频，我们觉得前期可能需要很多资金去自建零售渠道来培养用户。
聚焦时尚服装
把欧美好的设计产品带入国内市场一直是我创业初衷之一。2015年底，我从投行辞职后把注意力转移到了时尚服装市场。时尚行业属于高频次消费，而这个行业正在经历一轮巨大的变革浪潮，消费者的审美品味，对品质的要求在迅速提升，变的非常国际化。同时，行业过去的营销模式、销售渠道也都在改变。
首要的变化来自于消费者对产品需求的变化。欧美60、70后经历过披头士、摇滚乐等重大的现代文化变革，他们的孩子也在各类新兴的文化浪潮中不断接受新的事物。相较于欧美，中国的60、70后成长经历很不一样，特定的时代背景也深刻影响了他们的审美偏好和消费观念。然而，随着中国的80、90后逐渐成为社会的消费主力，他们的审美偏好正在日益与国际趋同化，甚至有更高维度的追求。我认为时尚其实是与社会文化的变革有着紧密的关联，音乐，影视，艺术等的发展和变更对时尚行业有着非常直接的影响。
例如，近10年来，美国的嘻哈流行文化不仅仅是对音乐行业有所影响，而且让曾经非主流的街头风格进入到奢侈品行业。最近火爆的Off-White和LV合作的Supreme等品牌的兴起无疑是受此影响。NIKE、Under Armour的成功和NBA成功的国际化、打造了乔丹这样的世界明星有着非常直接的关系。而苹果以及北欧所带来的极简设计（回忆一下当年诺基亚手机的包装盒对比一下今天苹果的包装盒），也对时尚行业去繁化简有着很大影响。
而Gentle Monster、Acne Studios这些新兴的前卫品牌，没有历史包袱，可以用最前卫和夸张的表现形式来设计产品，装饰门店，并且和知名当代艺术家跨界合作，以艺术的维度先从消费者内心建立品牌高度。这些都是为了适应青年人变化的需求。对于时尚品牌来说，如果仅从其他成功品牌的产品上研究模仿，而不是从他们上游的设计理念以及初衷去发现他们的灵感来源，那就仅仅是在跟随，而很难获得市场的认可。
其次，营销方式也在变化。在过去，传统的时尚品牌需要牢牢把握住芭莎、VOGUE等时尚媒体渠道，并在这些渠道投入大量的广告和市场费用。因为渠道有限，把握住这些专业渠道，就能保持自身的品牌曝光。然而，现在社交媒体正在重构这一格局。对于国际品牌而言，在Instagram上的曝光度，很大程度上影响着产品的销售额和品牌在受众群体中的认可度。此前一些默默无闻品牌，凭借社交媒体的曝光，粉丝从100多万涨到1000多万，一个季度能有10亿的销售收入。新兴的品牌例如Gentle Monster、MansurGavriel, 几乎从传统的时尚媒介看不到任何广告宣传，但都是在短短的4-5年里就突破了过亿美元的销售额。而近两年来增长最快的奢侈品牌Gucci更是将30%的市场费用投入在数字媒体渠道并大获成功，销售额增长50%，2016年全年达到了43亿欧元。
相比于过去，今天的渠道场景也有很大不同。以前我们的父母辈爱去一些传统的购物商场，诸如长安商场、百盛、王府井，或者燕莎、赛特对于80、90后而言，这些场景却不是必然选择。从品牌选择、装修风格、陈列风格、配套设施来看，年轻消费者更钟爱一些新兴的购物场景。值得注意的是，三里屯太古里去年入驻商家的销售额增长超过20%，这一类场景更为年轻人所喜爱。
另外，除了线下渠道，网购无疑是时尚行业最大的趋势。但是国内市场目前除了天猫之外，为时尚行业所建立的成熟线上渠道还很少。在这个过程中，品牌还需要从各个渠道寻找获取适合自己的消费者。
创立Icon：线上平台转型线下实体店
2015年底，我创立了自己的公司ICON。我的初衷很简单，在美国能轻松买到很多知名的欧洲品牌，在欧洲也能买到很多美国的知名品牌，更多的欧美服装品牌也应该进入中国市场，进一步满足中国消费者对时尚和审美的需求，这也是消费升级的一种趋势。
美国的知名电商网站shopbop，一年往中国售卖的商品已经接近1亿美元。美国西海岸的电商品牌Revolve去年也在中国卖了近4000万美元。欧洲奢侈品电商Net A Porter和FarFetch（估值已达到50亿美元，京东近期刚刚投资了4亿美元）也在积极争取中国市场。
同时，还存在较大规模的超过百亿人民币的海外代购产业。被山东如意收购的Sandro和Maje品牌在中国过去三年都保持着超过30%的增长，这些数据表明海外的成熟服装品牌在中国的市场需求是显而易见的。但我们发现很少有公司去系统性地整合这些海外品牌，并接入到一个国内的零售平台上。毕竟对于年销售过10亿美元的品牌来说，有能力自己在中国成立分公司拓展市场，但是对那些销售额5千万-2亿美元的品牌来说，单独来中国还是比较困难。
我们做ICON一开始的定位是在线奢侈品平台。最初以奢侈品切入，与意大利、法国的几家大型精品店合作，但不久发现存在很多问题。一方面，奢侈品消费相对低频且复购周期长。另一方面，物流和货品供应由于我们不能直接控制造环节，成效率很差。而在消费端，平台规模越大，流量越大，才可能实现规模效应。可是，在今天的互联网格局之下，线上转化率非常低，在线获客成本极高。去年开始，我们转变了方向，专注于当下流行的轻奢品牌，客单价在1000-3000元人民币的价位，品牌自身在Instagram、微博、海淘论坛上已经具备一定的知名度，符合我们定位的80、90后人群的偏好。
既然这些品牌已经通过海外电商的在线渠道进入了中国，我们何不通过直接品牌代理，正规渠道进口入关，让这些品牌的产品既能在线上购买，同时也能够在符合年轻消费人群偏好的购物中心里体验并购买？基于这个想法，我们谈了一些受年轻人喜爱的欧美轻奢品牌的代理，并开设了自己的线下体验店。
相比于奢侈品牌国内外的巨大差价，我们线下实体店的价格并没有比品牌在海外的售价更贵。不同于奢侈品，我们所选取的品牌并没有高额的奢侈品进口税，而且我们也可以从品牌方拿到较低的代理批发价格。
作为新型的零售商，我们一开始就注重和时尚博主以及新媒体的合作，通过社交媒体建立口碑传播，并积极和新媒体合作拍摄穿搭类的短视频内容。不同于传统零售商已经非常沉重的线下渠道，我们并不在意消费者从我们的哪个渠道消费；目前除了线下的门店之外，官网、微信以及马上要开的天猫旗舰店都是我们完成购买的渠道；同时app内的社区板块能够让用户之间产生互动。我们专注于引入消费者喜爱的品牌，为他们提供可靠方便的购买渠道，所以消费者有时在店里试穿之后，会回到线上购买，或者从线上订货，然后来门店试穿。在开店策略方面，短期内我们聚焦于一线城市的地标性购物中心，同时也通过线上渠道覆盖全国市场。
我们目前主要专注于引入有知名度的品牌。这些品牌自身在国内已经积累了一定规模的消费群体，并不需要我们额外为他们做更多的品牌塑造。目前在国内除了连卡佛之外，还很少看到有公司把国外的品牌规模化地带到中国的线下场景当中，但不同的是，他们更多聚焦于奢侈品牌，并服务最富有的人群，而我们主要做海外200-500美元客单价的服装品牌，定位都市年轻的白领阶层。这些品牌，都是在海内外知名电商平台上有一定识别度的成熟品牌，在国内具备一定规模的受众群体，不需要做额外的宣传。例如我们代理的C/MEO Collective 在Instagram上有30多万关注者，全球销售额一亿美元，像这样的品牌还有很多。当然，我们也会基于实际的经营数据，不断迭代品牌。
在引入海外品牌的同时，我们今年推出了自主品牌 INSPIRE。我们发现，在注重设计的海外品牌之外，为职场女性做日常实穿款式的品牌非常少，于是我们的自主品牌尝试通过极简设计配以高品质面料做实穿百搭的经典款。为保证品质，我们目前都是用意大利和日本的高级面料来制造，努力打造一种有质感，但又轻松优雅的现代风格。目前自主品牌已占整个公司销售额的近1/4，未来我们将在多品牌代理的基础上，积极打造自主品牌，从而走出一条双产品线发展的路径。
我们在北京乔福芳草地的实体店有200平米，这是我们在线下尝试的第一家店，目前运营近半年时间，单店已经实现盈利。我们的第二家店，即将在三里屯北区开业。完成融资之后，我们计划在未来18个月内开8-10家店，覆盖国内主要的一线城市。同时，我们会在社交媒体端继续发力，打造ICON品牌集合店概念。