数字出版社内联动“火候”够了吗

导读：在7月11日开幕的第七届数字出版博览会上，来自全国数十家出版单位、民营技术商参展，这些参展商带来的“酷炫”的数字化、智能化产品再次刷新了人们对知识服务的想象。

在7月11日开幕的第七届数字出版博览会上，来自全国数十家出版单位、民营技术商参展，这些参展商带来的“酷炫”的数字化、智能化产品再次刷新了人们对知识服务的想象。作为传统知识服务提供商，出版业的转型升级再次成为中心话题，正如当当网CEO李国庆所说“数字出版新形态，出版界亟待夺回丢失的阵地”。

事实上，经过前些年的“四处乱撞”后，出版机构的数字出版已经进入“淡定期”，尽管还会有彷徨和犹疑，大部分出版社在数字出版上都已有或多或少的成果。而且与之前数字出版部门或公司“单独作战”不同，出版社各部门数字出版联动效应更为明显。浙江大学出版社副社长金更达对记者说，出版社从一开始探索数字出版时就会将社内联动纳入规划，意欲充分发挥各部门积极性全员发力，然而受传统思维、业务素质和运营机制等因素影响，大多数出版社推进社内联动的成效并不显著，传统编辑部门一直处于被动参与或还未参与的状态。经过多年的培育，数字出版部门或公司“独舞”的情况得以改变。当下，浙大社新开发的数字出版项目都会在顶层设计时就充分考虑传统部门的优势并与数字出版部的业务进行统筹和联动，这种新合作模式在其他出版社也开始走向常态化，社内联动有望将数字出版推向新阶段。

多数出版社与浙大社类似，专职从事数字出版的部门有数字出版中心与信息技术部。其中，数字出版中心主要负责电子书运营、数字产品策划运营、电子音像出版等职能，定位于业务部门；信息技术部负责提供技术支持、平台建设维护、数据管理，以及国家项目申报，定位为辅助部门。也有阵容较为强大的出版社，如人卫社当前专职从事数字出版工作的团队由2部分组成，共80余人，一是设在公司总部、协调服务公司整体数字出版转型升级和融合发展的职能部门“智慧数字中心”，二是从事数字出版业务的全资子公司“人民卫生电子音像出版社有限公司”。除了与社外资源进行对接外，这些专职数字部门与传统部门的“交集”增大，全流程合作变得常见。

传统编辑成为数字项目策划的生力军

数字出版业务的部门协作一直都存在，但更像是“机械性”合作。最为普遍的跨部门合作是纸电转换以及数据库内容合作，如社会科学文献出版社的皮书数据库、列国志数据库。可以说，这是直接且被证明是可行的合作方式。随着受众对数字出版需求的多样化、复杂化，部门间的数字出版合作从短期变成长期、从特定环节变成全流程，传统部门编辑甚至成为数字出版项目的主策划者，推动数字出版项目的落地。

作为大学社，中央广播电视大学出版社一直在尝试用新技术为远程教育的学术交流、教学管理和学习资源研发提供服务。这也注定了电大社的数字出版从一开始就围绕着教材进行。起初，电大社也只是单纯地将教材进行数字化改造，慢慢地才开始进行全媒体教材的尝试。电大社全媒体教材的亮点在于随书附赠全媒体资源包，资源包里有教学视频、拓展阅读等材料，还可以免费下载教材配套课件和测试题等。这种资源配套也是多数大学社、教育社进行教材升级的普遍做法。与其他出版社不同的是，通过电大社自主开发的开放云书院平台，电大社教材所附赠的数字资源会持续进行更新，也就是说，学生接触的是最新的资料。

这种持续服务的提供有赖于电大社独特的数字出版合作模式。该社信息化与数字出版事业部的经理郭振欣在接受采访时提到，在开发数字教材时，电大社成立由传统编辑部门编辑策划人员与数字部门人员组成的项目组。项目组共同进行生产加工、运营、营销，确定具体的呈现方式，如哪些内容适合用纸书呈现、哪些内容适合用音视频呈现、交互功能怎么实现等。目前，电大社的数字出版部门并不产生直接经济效益，数字服务盈利大都是通过纸质教材销售的途径实现。当然，全媒体教材的定价要高于传统纸书。

有了数字出版平台和数字出版部门的支持，电大社的传统教材策划部门开始逐步将全媒体教材的策划作为部门的核心任务。在电大社开放教育事业部主任赵杰看来，策划编辑要成为“制片人”，负责项目各方面工作，比如预算的制定实施、风险控制，与作者沟通、与文字编辑协调，与视频制作部门协调、与平台技术人员和运营人员的交流等。

据浙大社数字出版中心副主任周燚鑫介绍，浙大社在今年年初就制定了出版社融合出版指标，规定数字部门必须与社内其他传统部门协同完成该指标，管理部门也在积极完善数字收益的分配机制，保障传统部门的数字化收益。浙大社立方书平台支撑出版教材100余种，线上视频、音频、课件、试题等数字资源达3500个。在使用立方书平台之前，《管理学》教材年销量3万册，使用后当年增量1.7万册。参与立方书项目的部门涉及教材出版中心、基础教育出版中心、数字出版中心、信息技术部等。

金更达表示，“技术引领，项目驱动”是浙大社数字出版的总体思路，社内的项目合作更能够发挥各部门的积极性，“立方书”是实施较为成功的案例。在传统发行销售领域，以浙大社发行部为主的部门联合一家互联网公司共同研发运营书递网，力图通过书递云平台，将出版社书目、订单流直接传递到图书馆及书店。未来该平台将支持CNONIX标准并和行业平台及各类系统对接。

社内联动尚需磨合

从表面上看出版社的数字出版操作空间很大，这也可以那也可以，但事实上，由于众所周知的体制、人才、资金、技术、渠道等原因，非数字部门单独或者在数字出版项目中占据主导地位仍不太现实，即使是社内项目合作也存在颇多难点。

一定意义上说，社内联动能够让出版机构通过数字项目的策划、运维，最大限度地获取用户数据，避免对运营商、技术商的高强度依赖，也有利于后期数字项目的变现。另外，读者对数字出版需求的多样化，也是社内非数字部门“蠢蠢欲动”的重要原因。在上海交通大学出版社主管数字出版的副社长宗德宝看来，非数字部门进行数字业务的探索是值得鼓励的，不过目前还是难点重重。

在采访中，业内人士提到最多的就是跨部门合作后的利益分配问题。数字部门与传统部门的考核方式不尽然相同，再加上数字出版的盈利模式尚未清晰，跨部门合作后，双方利益如何协调格外重要。建立合作后，电大社对数字出版部门实行任务式考核，而策划部门则根据销量进行量化考核。

第二个问题是合作后主导权不明确，传统部门与数字部门存在“掐架”情况。技术人员认为编辑太过理想化，对技术了解不足，而编辑则认为技术人员对内容理解不足，不了解市场的需求。随着数字出版项目的增多，出版机构是时候考虑建立一个能统筹管理数字项目的协调机构，让团队高效运作。