同样是玩生态，乐视遭遇危机，小米徘徊，这家成立一年的公司却拥有380万家庭大数据，产值超百亿！

导读：说到底，乐视的困境不能完全归罪于生态战略，而小米的徘徊，也是由于其生态的不成熟。少海汇生态的新生态模式发展也许证明，用乐视的现状来形容生态战略，只能算是管窥全豹而已。

祸不单行，乐视正面临史上最大的危机。

7月6日晚间消息，乐视网发布公告称，乐视网董事长贾跃亭辞职，延期复牌。

而7月5日傍晚，乐视网发布公告称，贾跃亭以及乐视控股所持公司总股本的26.03%已被上海高院冻结。乐视网已于2017年4月17日停牌，按照停牌价30.68元计算，此次被冻结的股权价值159亿元人民币。而在这之前的7月3日，贾跃亭夫妇及乐视系3家公司的12.37亿资产早已被司法冻结。

位于北京朝阳区的乐视大厦门口躺满了前来讨债的供应商。他们主要是店建和广告供应商，共有19家，乐视一共欠这些供应商6000多万元。其中一家来自浙江的店建企业称，乐视欠了他们350万，从去年11月份开始欠款，至今没收到钱。

而乐视大厦一楼的乐视生态旗舰店也已经大门紧闭。至此，贾跃亭曾经引以为傲的乐视生态圈，已经全线动荡。

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生态危局？

乐视的困境已成定局，而小米的生态也是危机四伏。有业内人士对分析，虽然近两年小米电视持续完善其电视生态圈，为电视板块的持续有序良性发展努力布局，但小米电视仍不能称之为完美的生态圈。

“从目前小米电视的生态来看，仅仅是只有终端的荧屏方面的单打独斗，根本不能形成完美的生态闭环为己所用。”即使小米电视通过内容嫁接和引入的模式拥有了自己的平台，但目前看来，小米电视内容平台还是一个空壳子。

有人借此断言，生态其实就是一个盲目多元化的激进公司战略。贾老板为乐视讲了一个“生态化反”的故事，结果却演变成了一场“生化危机”。

这样的说法，未免太过偏激。

同样的战略根据情况的不同，打法也不尽相同。仅仅成立一年的少海汇，就靠着生态战略，坐拥380万家庭大数据，核心成员企业达到42家，年产值已超百亿。

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危机何来

乐视的生态圈包括上市、非上市两大体系，也涵盖控股、非控股、关联方，构成了一幅涵盖80多家公司的生态迷局。

分析乐视财报可知，乐视生态倾覆的关键在于关联企业之间互买互卖，实现销售，做大业绩，粉饰报表。

关联方购进的商品和服务项目，2016年度高达75亿，当年乐视的营业成本也不过182.29亿，占比41%；关联方提供的商品出售和服务项目，2016年高达118亿，而乐视合并报表收入219.51亿，占比54%！

按照一般的逻辑，乐视生态本是有很大可行性的。企业把货物和服务直接卖给客户，避免了中转，也实现了资源的最大优化。但乐视集团内部却出现了问题。关联企业之间的互买互卖，做出的业绩虽然好看，却只是海市蜃楼。

而造成这一问题的根源，在于乐视生态圈里所有的企业都围绕着乐视这一个核心，一荣俱荣，一损俱损。乐视生态旗下的企业缺乏话语权，这也就不难理解为什么旗下企业会做出这样一系列的无用功，去成全乐视辉煌的表面业绩。

而少海汇的生态圈是去中心化的。它始于2016年，由海尔家居、有住网、博洛尼、克路德机器人等联合发起。

它们并非以某个企业为核心对上下游产业链进行资源整合，而是构建出一个去中心化的组织。

在这个生态圈当中，这些成员企业将各自的核心优势发挥到极致，同时与其他成员企业之间进行资源因素的流通、整合、有效互补。

从物理联系上观察，少海汇与乐视控股金字塔式的生态系统截然不同——各个成员企业之间存在一定份额的交叉持股，相互之间派驻董事，并不要求绝对控股权。  而加入少海汇的要求即是必须要和少海汇核心成员企业之间有股权合作关系，或者少海汇旗下的相关基金参与投资。

这样一个由很多家相关公司组成的产业生态圈，在实现平台和资源互通的同时，各企业之间是互相依赖,互相依存的关系。也就避免了像乐视一家独大，独掌话语权的状况。

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中心化之困

无独有偶，同样采取生态圈战术的小米，则是典型的蛋型核心生态。以小米手机、路由器、电视为核心，围绕这一核心的蛋白则是雷军投资的一系列硬件、内容、服务等公司，而在最外层的蛋壳，则是云服务。

既然是“蛋型核心生态”，这个蛋的大小一定是有限制的。这些零散的硬件、内容、服务，都需要小米公司这个内核提供“养料”，这包括品牌、渠道、用户、入口。

因此，小米的核心业务、核心品牌若无法继续强大，这些硬件、内容、服务就很难存活。

乐视小米危机的背后，透露出现代工商企业制度的缺陷。

现代工商企业在演变的过程中，实验出股东会、董事会等各种制度设计，甚至还设计出同股不同（投票）权等保证控制权的模式，其目的无外乎加强公司创始人、投资方对企业单位的控制能力和治理水平。

这种公司治理结构，往往将企业单位置于创始人、大股东、CEO等少数人的控制之下。这种控制在企业单位还处于婴儿期的阶段，可以降低包括决策在内的各项治理成本，辅以明确发展方向，带领企业单位快速走向成熟。

不过，当企业单位成为涉及多项业务的大型集团公司时，企业效率的再突破，大多仰仗上述现代公司治理结构，这可能使得企业单位沦入内部人控制的窘境。最致命的是，这时的企业发展往往桎梏于创始人、大股东、CEO等少数人的道德层次、智识水平和战略眼光。所以，当贾跃亭在“逐梦”的路上越走越远，乐视最终被梦想“窒息”付出沉重的代价。

少海汇生态圈开创的去中心化模式，提供给我们了另一种思考，也许是一种纯粹组合。

少海汇创始合伙人杨铁男这样解释少海汇生态圈：我们生态圈并不对每一家企业的生和死负责，资源都是共享的，如果你做得不好，就看着你死掉；如果做得足够好，那就围绕着你生长出一个新的生态圈。

这个去中心化的生态组织，像一座没有国王统治的民主的森林，每一个森林中的大树都有权利专注于自己的生长，相互之间又可以给予对方需要的养分。当然，有的树木可能中途就死掉了，但总有一些可以成为参天大树，甚至自己孵育出属于一片自己的森林，最终帮助这个没有国王统治的森林扩展版图。

如果说中国的互联网巨头总被指责“只见森林，不见大树”，那么少海汇生态圈的愿景则恰恰相反，它想要一片“大树繁茂的森林”。

进一步说，如果少海汇生态圈最终试验成功，也就突破了现代企业的少数人控制悖论。

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生态背后

与小米封闭的生态模式不同，少海汇生态圈“去中心化”的商业模型背后，聚焦的是百万家庭大数据。据官方数据，在少海汇生态圈中，通过有屋集成、有住网、博洛尼、有屋科技等，已经累计服务了380万家庭用户。

智能家居领域，不仅能提供智能客厅整体解决方案，还因为多年来积累的大数据资源，更接地气，更了解用户的痛点。少海汇一位合伙人说，其服务已经精细到——“管线怎么铺设、厨房拐角如何走线才能更舒服”的地步。

同时，该企业与万科、恒大等全国排名前30位的企业签署战略合作协议，给这些知名房企提供毛坯房的批量装修服务，以智能服务住居。

商业市场中，少海汇这样一个类企业联盟式的生态圈，其独有的优胜劣汰模式，淘汰掉了劣势产品，保证了每一家企业都是一颗繁茂的大树。虽然相对亿万级别的家装市场，少海汇建立的数百万级别的用户沉淀还需要深入提炼。但它已经用数据证明了生态模式的可行。

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