沃尔玛急于转型电商？其实它自己还没想明白呢！！

导读：今年年初，巴菲特抛售全部沃尔玛股票的消息把全球零售业炸了个底朝天。戏哥觉得，多年以后，我们再回头看这件事儿的时候，可能会发现它有可能是一个旧时代结束的标志，也就是以沃尔玛为代表的纯线下零售时代的结束。

今年年初，巴菲特抛售全部沃尔玛股票的消息把全球零售业炸了个底朝天。戏哥觉得，多年以后，我们再回头看这件事儿的时候，可能会发现它有可能是一个旧时代结束的标志，也就是以沃尔玛为代表的纯线下零售时代的结束。
沃尔玛很清楚，在巴菲特抛售事件的影响下，如果它不能在2017年在线上做出一定成绩、尽量实现线下向线上的转型，它的股价很可能大幅下跌。戏哥并不否认，沃尔玛是目前美国少数几个真正在努力转型的实体企业，最近几年它为此做了很多事情，转型的焦急程度溢于言表。但遗憾的是，这并不能掩饰它到目前为止还对转型毫无头绪这一事实。

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一件小事见端倪

最近，沃尔玛在美国推出了一个名为“Pickup Discount”的折扣活动：如果消费者在沃尔玛网站下单之后，前往沃尔玛的实体店取货，会获得不同程度的折扣。

对于这次的折扣活动，有一些零售行业人士认为，沃尔玛这招儿不错啊，这是线上帮线下导流的好点子啊。戏哥的观点刚好相反：这说明虽然沃尔玛从1999就开始在网上销售商品，现在已经在11个国家有自己的电商网站，到现在为止却仍然没有真正了解网购时代的消费者，没有搞清楚怎么处理它的电商和实体店的关系，而沃尔玛内部对公司的发展方向依然认识不清。

为什么这么说？

正如前面提到的零售行业人士认为的，沃尔玛这么做的最主要目的就是为了让消费者去它的实体店取货的时候顺便从店里额外买走其他的商品，提升销量。另一方面，沃尔玛也能节省运输费用。

一眼就可以看出，这是沃尔玛完全从自己角度出发的想法。换到消费者的角度会怎么看这个活动？为了折扣，我要花几个小时的时间，开车去超市取货，又花时间成本，又花油费，真的划算吗？消费者很快就会发现一点都不划算，然后放弃参加活动。

而更糟糕的是，当消费者想算下划不划算的时候，会发现计算起来并不轻松。因为参加活动的有1万个SKU，每个SKU的折扣各不相同。比如148.05美元的汽车座椅的折扣是5%（7.40美元），1698美元的70英寸的电视折扣2.9%（ 50美元），消费者得一个个去加。

不过，也有例外，那些时间成本很低、很需要这个折扣的人，也就是收入比较低的人，会参加活动，以坐公车等交通成本较低的方式前往取货。但这类消费者购买力有限，目标明确，即使去了沃尔玛实体店也不会过多地进行其他购物。这也就意味着，沃尔玛的这种活动无疑是不能达到为它的实体店提升销量的目的的。

沃尔玛还忘记了一件很重要的事情：现在的美国的消费者已经不是十几年前住在小镇、每周开车去一次超市的那些消费者了，他们已经被亚马逊宠坏了，变懒了。他们已经习惯了为了方便的订货、送货、交付付出金钱，而不是反过来为了折扣去消耗自己的时间和体力。

从这个事件里面，你看出来沃尔玛的毛病在哪儿了吗？它完全没有搞清楚在现在这个阶段，该怎么权衡自己手上的电商和实体店的位置，发挥它们的作用，才能把自己从一团糟的转型漩涡里面解救出来。

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这是一场发生在沃尔玛体内的实体势力和电商势力的博弈

根据沃尔玛最近的一系列举动，戏哥觉得，沃尔玛的“心路历程”应该是这样的：眼看实体店销量日渐萎缩，于是急于跟亚马逊争夺电商市场份额，但又不愿意放弃几十年来好不容易建立起来的实体店业务，所以试图建立一种适合自己的线上线下结合的模式，最终实现线上为线下导流，用线上拯救线下门店，线上线下同时红火的局面。

为了尽快在美国电商圈子里面占有一席之地，这几年沃尔玛收购了不少电商。去年8月份，以30亿美元收购了Jet.com。随后，Jet在去年12月底以大约7000万美元收购了在线鞋装零售商ShoeBuy。今年2月沃尔玛又以5100万美元收购了户外服装和商品在线零售商Moosejaw。但收购之后，沃尔玛并没有把这些电商融进自己的血液里面，而是让它们独立运营。至少财报上电商的销售比重会马上就好看些了。

沃尔玛还想通过收购学习如何做电商，以及完成转型。

沃尔玛让Jet.com的创始人Marc Lore兼任Jet.com和沃尔玛电商团队的负责人。Lore随后对电商团队进行了改组，又在2月份首次调整了沃尔玛的实体店及网店的采购业务，让线上采购团队独立于线下团队运营。未来，沃尔玛实体店内有售的商品也将被批准在线销售。这样做，可以利用沃尔玛总部强大的采购业务把4600家美国实体店的商品转移到线上，扩大在线商品的种类。

表明看起来，Lore的“改革”已经有了标志性的进展，但对一个97%的业务都是实体的公司来说，在严重缺乏电商基因的条件下，要推动电商的工作，阻力还是很大。即使是已经完成了采购团队的改制，现有团队的运营效率可能无法适应运营电商的要求。据沃尔玛的一个大型消费品供应商透露：“到目前为止，沃尔玛的运行方式对我们和他们来说都效率极低。打个比方，他们每年会为实体店进货500万件，为网店进货500万件，我们却要为此接触不同的买方，这的确是件麻烦事。”沃尔玛位于加利福尼亚州圣布鲁诺的采购团队仍然负责处理只为沃尔玛电商供货的供应商。这些供货商不能绕过圣布鲁诺采购团队的程序。

有人认为，Lore的改革很可能坚持不下去。

其实在Lore之前沃尔玛已经请了Neil Ashe来做类似的改革，结果不尽人意。问题不在于Lore该怎么改革，或谁来改革。沃尔玛的体内正发生着一场实体势力和电商势力的博弈。该不该真正做到为电商让步、能做出哪些让步，沃尔玛现在还没有想清楚。至少目前沃尔玛的决心还是不是那么坚定的，它想的更多的还是用线上为线下导流。这就好比本来应该一步向前，走进网购的时代，沃尔玛却一步三回头地留恋着实体店时代，想要让消费者继续走进实体店。

但消费者已经变了，正如上文我们分析的，沃尔玛想把他们从线上拉回实体店，已经不可能了。沃尔玛是不是该醒醒了？

醒了，最起码可以开始着手做几件事情：“教”沃尔玛实体店的顾客以及其他的消费者用沃尔玛网站购物，而不是亚马逊或其他网站；实体店还是可以有的，但那些大卖场注定会被淘汰，保留那些适合线下做的品类，比如生鲜等，放在适合业态下做。