桔子酒店为何难逃被收购命运：规模太小难有话语权
导读：华住酒店集团对于“中端酒店”下注的热情不减。
华住酒店集团对于“中端酒店”下注的热情不减。
4月12日，华住旗下强调趣味、活力、个性化住宿体验的中档品牌“漫心”首家店亮相上海，并相继会在南京、杭州、厦门等一、二线市场布局。
发布会现场，华住董事长季琦听闻“漫心”首家店客房单价409元，当场自信的提价“这个价格太低了，600元左右才合适”。
而就在一个多月前，华住刚以36.5亿元人民币全资收购桔子水晶酒店集团100%股权。
既培育自有品牌，又要收割市场上已有的好资源，华住对于持续升温的中端市场正全力布局。
锦江+铂涛、首旅+如家、华住+桔子，酒店集团的心态是：自家缺少这样的“桔子”，得买。或者不想让其他对手得到这个“桔子”，得买。
中端酒店品牌层出不穷，各品牌定位差异化是否吸引到足够的客群，未来市场竞争将有多激烈，都还不得而知，但“跑马圈地”是当务之急。
作为被收购方，桔子酒店集团CEO吴海在交易宣布后发文称自己是“代孕妈妈”，透露了几分无奈和作为创始人的不舍，也有对过去经营决策上的反思。
吴海一直希望做个小而美的精品酒店，但规模太小就缺少话语权与品牌知名度，引入资本却没抓住上市机遇，考虑扩大规模又错失了时间窗口。
所以，当从资本层面看现在是桔子套现的最好时机，吴海只能忍痛割爱，桔子酒店出售是其发展路径和市场变化带来的必然。
桔子卖贵了吗？
桔子水晶酒店集团成立于2006年，旗下拥有桔子水晶酒店、桔子酒店、精选、桔子酒店等品牌，截至去年底，桔子酒店总数为126家，其中63家为直营。
根据界面新闻记者得到的数据，2016年1-7月桔子总体的平均入住率为74.1%，平均房价为385.8元，REVPAR（每间可销售房平均营业收入）为286.1元（其中直营店为318元、加盟店为235元）。值得注意的是，加盟门店的经营数据明显低于直营店。
以现金流来衡量桔子的价值：以每家酒店110间房、平均所剩租赁年限为5年来算，直营店所产生的现金流为40亿；以加盟费用为营业额8%（营业额提成、预定费等）来算，加盟店所产生的现金流为2.4亿，126家酒店总共产生的现金流为42.4亿。华住的收购价相当于其毛利率要达到86%，而华住整个集团去年的毛利率只有12%。
如果单纯看，36.5亿买一万多间房并不划算。以平均每间房的装修成本15万、每家酒店110间房来算，重建一个同等规模的酒店（直营）需要的资金为10亿。对现在的各大酒店集团巨头来说，新成立一个品牌并不难。除了“漫心”，华住最近还发布了旗下的轻奢级酒店品牌CitiGO。
对比去年被锦江以17.5亿收购80%股权的维也纳，桔子的收购价是其1.7倍，但两者规模差别巨大：
根据锦江发布的财报，2016年7-12月维也纳的平均REVPAR为225元，略低于桔子。虽然维也纳的酒店数量大于桔子，但其直营比例远远低于桔子，意味着其资产规模小、所产生的现金流小。有酒店业内人士对界面新闻记者表示，一家直营店产生的现金流大概是加盟店的五六倍。这么对比看，桔子的卖价并不算高。
除了一万多间房的收益，华住还买到了一个成熟的、盈利良好且在市场上已经有认可度的中端酒店品牌。从这方面来说，收购成本远远低于自建成本。
近年来，随着租金和人工成本上涨，经济型酒店的利润越来越微薄，进入市场的玩家也越来越少，而盘活市场上已有的优质存量是酒店集团频频收购的目的。
“小而美”的困境
吴海以OTA起家，曾任携程副总裁，有十几年酒店相关行业经历，在创办桔子酒店的时候，就已经意识到经济酒店正趋于饱和，当时昔日携程同事季琦创办的如家、汉庭和郑南雁创办的7天已遍布街头。
于是，住过美国桔子郡的一家设计酒店后，出于对时尚懵懂的感觉，吴海决定将设计酒店引入国内，并且做平民价格。
吴海高薪聘请了美国加州大学的高材生为其设计酒店，并强调每家桔子酒店都要有不同的艺术风格，设备上必须有包括四星级酒店才配备的液晶电视，高速宽带上网，舒服的床具等等。
2006年，桔子第一轮融3000万美元，第一家桔子酒店在北京西直门开业。
早期，低房价和高成本的矛盾始终困扰着桔子。平均算下来单个房间的成本高至9万，是经济型酒店单个房间成本的两倍。最初的团队缺乏工程建设方面的节约意识，没有规模效应在采购上也没有议价优势。
原本可以开20家的第一笔融资只开了12家。2007年底，桔子不得不启动第二轮融资，并于2009年第二轮融入2000万美元。
当时，业内有观点认为“桔子来得太早，国内对设计酒店的需求不够支撑”。
为了拓展利润空间，2008年，桔子推出高端品牌“桔子水晶”，第一家桔子水晶酒店在杭州开张，均价450元，是济型酒店的两倍。
根据早期的媒体报道，当时只有将入住率提高到65%到70%左右，单个桔子酒店才能不亏损，入住率70%以上时单店回收期为三年。
这使得桔子一直处在争取高入住率和扩大规模的困境中。
一位曾在北京十里河桔子精选酒店负责协议客户的员工对界面新闻记者表示，当时该店的协议客户提供的间夜量达到45%，这在业内是极高的，并且近一半的客户来自于桔子的会员系统。可见规模较小的会员体系无法达到桔子要求的高入住率。
一名曾负责桔子的加盟店开发的员工在接受界面新闻记者采访时说，桔子的投入高，并且要保证品质，只有能达到房价和入住率的要求才能允许加盟。
2013年之前，做了六七年的桔子一直坚持直营，只有不到30家门店。吴海曾透露了原因：一是人员储备和知识积累尚未成熟，加盟店又难以管理；二是桔子的投入成本高，对投资人的实力要求高。
在桔子拒绝无数加盟业主时，同行却利用这种低成本的模式开始了大幅扩张，低投入、短回报期吸引了全国各地的加盟商，庞大的会员体系和直销渠道为其带来客源。
在重资产的酒店业，小而美对资金的要求并不低，而投资人更看重的是规模。
2012年7月，凯雷投资集团以不低于7500万美元的金额投资桔子酒店的母公司并获得49%股权，成为桔子酒店集团的最大股东。
凯雷入股，明显加快了桔子的发展速度，紧接着2013年桔子开放加盟，2014年55家，2015年84家，2016年底已有126家，加盟店达到一半。
但那时的局面对于桔子已经颇为不利，黄金物业已经被瓜分完毕。
只比桔子成立早一年的华住已经拥有3200多家酒店，加盟店占到约80%。
对于类似桔子等国内小型精品酒店集团，资本市场有着决定性的话语权，只有上市和出售两条路。
吴海透露，曾选择把自己的期权全部押给凯雷，换来老股东们最大的估值。经过几轮投资后，自己在公司所占的股份几乎说是微不足道，折射出创始人在资本面前的无奈和被动。
曾经预计于2017年完成IPO的维也纳，也早在去年8月就开始寻找接盘侠，最终花落锦江。
吴海在发文中提到，桔子的营收规模已经符合上市要求，但国外上市估值低、国内IPO耗时长，出售是最好的结果。
“凯雷的老杨很尊重我的意见，根本就是把汉庭这类战略投资人排除在外，直到有一天告诉我汉庭可能出价高很多，问我是不是可以考虑的时候，我真的很挣扎……”吴海写到。
某位酒店资深业内人士对此评论道：“一开始创立时就应该有心理准备，拿了投资人的钱，最后肯定是投资人说了算。”
不过，华住收购，吴海争取到依然独立运作，他鼓舞士气说，“我们还是独立运作。我们应该自豪，我们能做出一个让人掏37亿来买的公司。”
“中端酒店”的棋局
一名已经在桔子工作了五年的员工认为，被收购肯定了桔子的价值，桔子的坚持造就了现在的价值。
在他看来，在品质和经济效应之间取得平衡，是每一家酒店集团的挑战：“近年来市面上的几大经济连锁酒店集团的品质都在下降，背后的投资人（加盟商）的标准在下降，对标准的控制力下降，所以现在都在追求升级。”
这意味着坚持不大幅扩张、坚持高品质的桔子迎来了最好的时机。
该员工用两个细节证明了桔子对品质的坚持：桔子不做钟点房，很多人住钟点房是因为便宜，住桔子看重的是档次而不是价格；很多中端酒店使用外包的设计团队，桔子内部有庞大的设计团队，来把控酒店的品质。
另一方面，在这名员工看来，以桔子为代表的中端酒店盈利能力很强：“比如1500万做100间的桔子，4年回本，租15年，11年赚4000万（扣除运营成本）；用600万做100间如家或汉庭，3年回本，12年赚2500万”——汉庭和如家的投入低、回报期短，但房价低，盈利能力并不强。
各家的数据也证明，盈利能力最强的品牌逐渐从经济型品牌转移为中端品牌，比如锦江的“锦江都城”、华住的“全季”。
吴海2006年创立桔子时，消费者将连锁酒店认同为经济型酒店，还没有“中端酒店”的概念，而目前正是这个概念最火的时候，更强的盈利能力和更大的市场需求，促使全季、和颐、丽枫、亚朵等一大批中档酒店品牌出现。
锦江收购维也纳，华住收购桔子，中国的酒店市场已经形成了三足鼎立的局面：锦江+铂涛、首旅+如家、华住，唯一落单的是亚朵，这位全季出身的CEO仅用两年让亚朵的估值逼近30亿元。
“中端酒店”没有统一的标准，但“判断一个酒店是不是中端并不只根据价位”，上述桔子老员工认为。
以“全季”为例，他认为，从品质上来说，全季不算真正意义上的“中端酒店”，而是中端介于经济型酒店之间入门级产品，对标的是桔子集团最低的“桔子酒店”。
而现在，桔子也在继续升级。他表示，2012年开始就没有新的“桔子酒店”了，而是更高标准的“桔子精选”和“桔子水晶”，这两个品牌是桔子集团的重点。
在酒店行业，规模代表着话语权。华住的CEO张敏向吴海承诺，“将引进会员、引进加盟商帮着把桔子水晶的品牌做大。”