季琦：10年缔造3个上市公司，市值数千亿

导读：任何一位成功的企业家都是从错误中成长，一定是走过一段成长曲线，所有的伟大都是从混乱中产生的。

企业需要每一个高管都是发动机，而不是传声筒。

季琦：华住酒店集团（原名汉庭酒店）创始人兼董事长。季琦是中国连续创业最成功的企业家之一，他作为创始CEO连续创办的“携程旅行网” (NASDAQ:CTRP)、“如家快捷酒店” (NASDAQ:HMIN)、“华住酒店集团” (NASDAQ:HTHT) 这三家著名的中国服务企业，并先后在美国纳斯达克成功上市。成为第一个连续创立三家市值超过10亿美元公司的中国企业家，创造了世界企业史上的奇迹。

文 / 季琦

从1999年到2010年，差不多十年的时间里，我创立和参与创立了三个企业，都是担任首任CEO、组建核心团队、确立主要商业模型，都在纳斯达克上市，市值也都超过10亿美元。这样的事情不多见，应该说做到了一个世界第一。

仔细想想，确实不是因为我特别聪明、特别能干，更不是什么天才。除了大的经济环境，更离不开资本市场和团队的支持，还有就是专一，做自己擅长的事，赚自己能赚的钱。

如果你问我什么时候去创办第四个企业，我肯定说NO。如果我花10年的时间把汉庭做成世界最好的酒店集团，那我还可能去干其他的事。现在看来，这个过程恐怕10年不够。对我来说，创业要画个感叹号了，因为这是我一生事业和人生的高峰和顶点，希望把我的创造力通过这个感叹号刹住。

高效管理 + 优秀企业家

在中国，要建立一个大而持久的优秀商业机构，我信奉“高效管理+优秀企业家”的成功模式。

企业的兴衰依赖于优秀的企业家和领导者，不管他是创始人还是继任者。当这些人自身的激情、天才和勤奋结合成的力量，大到足以力挽自然的“墒增”过程时，企业的兴旺才会出现。苹果的乔布斯，福特汽车的福特，通用电器的韦尔奇，都是这样的英雄人物。期待这样的人物出现是机缘，而非必然，更非制度设计可以做到。

企业家和经理人都是宝贵的稀缺资源，应该相互尊重，平等相处，这两种人谁也代替不了谁，谁不遵循这个规律，就会付出惨重的代价。所以，我们除了有远大的理想和澎湃的激情，更有一流的管理团队，来保证我们达成目标，追求卓越！

企业需要每一个高管都是发动机，而不是传声筒。许多企业找人两个趋向：一类是创业阶段的草莽，很多人大学刚毕业或者在外面做点小生意，没有在大公司干过；另一类是在外企。其实还有一类企业的人才，可能更适合。像华为、联想这一类优秀民企。这些企业相对生存的时间比较长，而且有很强的企业文化，它们培养的人蛮适合我们这些本土成长的企业。

创始人必须趴那儿干活，把模式和经验做出来

我要从一个连续创业者，蜕变成一个百年企业的缔造者。

我们这个行业几乎是“10倍速”增长的企业，所以不能过快进入规范、成熟、中年或是老化的过程。看同行，都在不断创新，不断突破自我，很积极。相对而言，前几年我们就过早步入中年了。我觉得这个不对，而且这不是小敲小打就能够解决问题的。要从根本上来调整，我就必须回到CEO的位子上。

如果想开百年老店，创始人不能离开公司，不能脱离公司实际事务。很多人可能觉得，上市完成，股份卖出，赚钱了，OK了。我不会这么想。要长久发展，没有大股东主导或创始人在公司，是比较困难的。我发现一个有趣的现象，国际上前十的酒店集团，凡是没破产、被兼并、收购过的，都有一个共同特点，就是有创始人的长期投入或稳定的单一大股东，纯粹依赖职业经理人，顺利的很少。洲际、雅高、万豪、希尔顿、Starwood……我们这个行业实践性太强，太具体了，必须有大股东在，必须有个创始人很辛苦很累的趴那儿干活。

蜕变对汉庭至关重要。汉庭要从创业性企业，变成一个较永久、有序经营的企业，做成一个有长期竞争力的品牌，就需要在整个战略、架构上，包括人员的安排上，做一些调整。而这个过程，只有我亲自完成。因为我是创始人，对这个行业、企业又很了解。我回来主要是来完成这个蜕变过程。我的角色也将注重于担当汉庭的长久经营者和管理者。比如禧玥的投资至少几千万，这么大的投资，其中包含很大风险，这个板谁来拍，我想只有我来拍。

又譬如选址，你得去现场看，在电脑上看图片，都跟艺术照一样，但根据图片来判断，经常会出错，更不用说工程改造和产品设计了，包括对顾客和员工的理解，你也得始终在一线。

我每天早上7点半就起床，吃完早饭就去公司上班、开会，一直到晚上6、7点钟才回家，回家后一般接着工作到很晚。每年有一两个月在飞行，到一个城市，出了机场，看火车站在哪里，商圈、新区在哪里；看主要的顾客，也看物业。去了丹东，于是那里的布点很成功，盈利也非常好。喀什没人敢去，我去了，清真寺旁边也将有汉庭。

根据需求调整战略

中国近五年的情况是：城市化，造新城，老城空心化，新区兴起；80后90后成为消费者主体；消费升级。

我统计了下客户的年龄比例，50％以上都是80、90后。但10年前，客户群大部分是60后和70后。还有一个很重要的特点：80、90后没有商务、旅游、休闲的明显区分，都是混搭，出差的时候顺便玩一玩，玩的时候也顺便把正事给办了。他们的旅游、度假、郊游要比我们60、70后开放、自由很多。

既然客户群不一样了，沟通方式和产品设计也就不一样了。回来之后，我做了很多这样的决策，比如说不能再扩大呼叫中心了，现在都是智能手机，没有APP、Wifi，你还跟他搞啥。所以我马上就把APP收回来自己开发，不再外包。以前我们的产品设计比较稳健、商务一些，现在也在改变。

有些同行拼命往三线四线城市去，我可能就不往那儿去，因为我没有相应的能力。我老家就是属于我们定义的四线城市。在那儿找房子，怎么可能找得过当地人啊，一个镇上的人，抬头不见低头见，不是同学、亲戚，就是同事、朋友。人家（租金）八毛，我可能就要一块。办各种证照，估计我们的效率也要比当地人低。县城的市场容量有限，我们开一家到两家，要花这么大的成本去做，那么我就只能放弃三线和四线城市的直营，而将这些市场让给当地的合作伙伴。

我花很大力气打造全季，专门请来日本、中国台湾的著名设计师重新设计客房，并在早餐、卫生方面加大投入。装修品质上，比如用墙纸不用涂料，家具用实木而不是板材，公共区域开始有品位了，包括大楼也很漂亮。审美上沿用简洁，带点禅意，因为现代人太累、太复杂了。干干净净、安安静静、好好睡个觉。改造后的全季每间房的投资成本增加50%至12万元。新全季会给人焕然一新的感觉，女客已从原来不到30%增加到47%。

再过10年、15年，这家公司靠什么来挣钱？这是我必须想的。汉庭为什么更名为华住？因为人家已经记住汉庭是一个经济型酒店，如果继续用这个名字，往上走会非常累。我至少还要往上走两步，投入“全季”，试水“禧玥”，未来可能再新创或收购一个豪华品牌，我们必须在中高档酒店市场布局。希望未来我们的中档酒店和雅高的诺富特、万豪的万怡一样，占整个公司盈利的1/3以上。

共生法则

我的哲学里有一条非常重要的原则——“丛林法则”。很多人以为“丛林法则”仅仅是你死我活，弱肉强食，他们忽视了“丛林法则”的另一面——“共生法则”：就是大树会和苔藓、小草、灌木丛、鲜花一起生长。没有这些，大树的营养就没法来；这些东西没有大树的庇护，也没法存活。一颗参天大树，在成长的过程中，跟同类争夺阳光、雨露，失败者只能萎缩、折断、腐朽。最后，在大树的周围形成一个多姿多彩、繁荣和谐的共生世界。一个社会你往广了看，那就是一个多彩的共生丛林。要做一个伟大的企业，就必须会和社会各态共生，自私自利、唯我独尊是不行的。

怎样去说服、打动“资源人”，我觉得就是共生共赢。每一个交往、交易、相处，都是共生原则的试验场。夫妻、父子、恋人、公司企业之间，都是共生关系。学会共生，这个世界才会和谐。用这样的角度来看合作，就会心平气和许多。

创业要顺水要推舟

创业应该是顺水推舟，这是这几年我自己创业的一点小心得。所谓顺水推舟，就是顺大势，不要指望一个小公司去掀起波浪，这不太可能。你可以用木头，顺着这个水流、水势走，这就是最好的创业渠道。

具体到中国，现在中国人创业要把握的五大行业就是五个字：衣、食、住、行、娱。中国的优势是人多，而且是中产阶级最多。中国应该有4~5亿的中产阶级，从上海到北京，到三四线城市都很像，很多城市都有好学校、好马路，中国都是一样的。同时，中央政府实行重商主义的政策，地方政府在招商上更是不遗余力，在税收、土地、资金等方面给予支持。

而今，中国移动、工商银行、腾讯、淘宝等已经是全球同行内最大规模的企业，这样的情形将会在许多服务领域出现：电子商务、游戏、旅行预订、服装、餐饮……从基本的吃、住、行出发到进一步的消费者升级，如果从这一块来创业的话，不仅能够覆盖他最基础的消费，而且还能够跟他消费升级起步。

大家创业一定要考虑两个问题：一是要贴近民生，衣食住行娱；第二要考虑到消费升级。我觉得跟过去五年前、十年前一样，现在创业还有非常好的机会，这个时代你不创业会后悔的。年轻人还是要创业，什么时候干什么事，中国像美国，他们都是搞高科技的。年轻人如果创业的话，中国是一个最好的地方，如果要创业，我希望你们顺水推舟，不要逆水行舟！

而我判断一个人是否适合创业有三个标准：第一是需要有饥饿感，想要出人头地。这种欲望必须非常强烈，否则当遇到后面接踵而来的苦难和磨练时，容易放弃，转去选择平静的人生道路；第二是要坚忍和心理承受能力强。创业之路荆棘丛生、充满大起大落，需要心如磐石、百折不挠，撑不下去的人走不到最后；第三是需要一个好的团队，必须做到能够和队友互相信任并最好自己能成为这个团队的意见领袖。没有好帮手，一个人再强也不行。

季琦传奇创业故事

1966年  10月出生；

1992年  3月毕业于上海交通大学机械工程系机器人硕士专业；

1999年  与梁建章、沈南鹏、范敏共同创建携程旅行网，出任总裁。2003年12月携程在纳斯达克上市，今天的市值将近60亿美元。

2002年  创办如家连锁酒店，出任CEO。

2005年  创办汉庭连锁酒店，出任CEO。汉庭于2010年3月在纳斯达克成功上市，目前市值超过十亿美元，同年进入《Hotels》杂志评选的“世界酒店25强”。

2009年  季琦辞去汉庭CEO。

2012年  季琦重新出任汉庭CEO，大刀阔斧进行革新。2012年5月，汉庭收购了国内最大的中端酒店品牌星程，将其且收窄星程的品牌战线，将110家门店调到70家，加上中端品牌全季，汉庭中端酒店将近100家，占公司酒店总数的10%。2012年11月，汉庭改名华住，取“中华住宿”之意，相继推出禧玥、全季、星程、汉庭和海友等品牌酒店，涵盖高、中、低不同档次。2012年，汉庭第三季度营收增42.6%至8.936亿元，净利润增63.8%至1.036亿元。

季琦，19岁离开农村来到上海念大学。

80年代，农村的孩子被城里人嘲笑是“乡下人”。

只是因为他不会说上海话。

理科专业枯燥乏味，

选错专业的季琦就钻到图书馆里看各种杂书。

理科生季琦对他的专业并不感冒，

毕业了，大学生就业难呀，工作难找呀。

工作难找咋办？考研究生呀。

在上海工作过几年，期间也创过业。

94年，季琦的老婆在美国工作，他跟着去了美国。

被美国创业氛围刺激，95年回到上海选择创业。

生活不只有眼前的苟且，还有远方。

出身低微的农民大学生季琦，乡下小孩进城，生存和生活有太多困难，这些困难并没有压倒他。发现了大学专业不适合自己，大学期间看很多文史哲书籍，毕业选择进一步读书。除了季琦与生俱来的激情，他的目标感和他情怀才能帮助他走下去。

出身能决定我们的起点，不一定决定我们的终点，抱怨出身与条件，只是听天由命的选择。做自己想做的事，做自己认为对的事。

季琦对携程还是有点遗憾，“从钱的角度说，我现在不需要创业了，可能钱比现在还多”。

为了“如家”，睡遍了上海的同行。

如家出现之前，中国只有锦江之星和新亚之星两家连锁酒店。（邦哥没有生活在那个时代呀）

研究生毕业之后，季琦就没差过钱。90年代，研究生是当时的绝对高级知识分子。传说，他90年代上班就拿着“大哥大”。知识改变命运呀，读书还是要认真。后来，携程上市后，作为创始人的季琦又分了大笔钱。

创立如家，钱已经不是要命的难题。

他睡遍了上海和宁波的锦江之星酒店。他带了尺子，带了本子，带了胶卷相机。他用尺子量数据，用本子记录价格、房间数，家具的数据（上世界末的数据狂人）。把竞争对手摸透。知己知彼，才能干掉你。

他有个习惯， 每到一家酒店就要和服务员，工作人员聊天。把客源资料记录下来，拐外抹角打探点成本结构等问题。了解了对手的一切，下一步要做的就会非常顺利。

华住酒店董事长，哥只是个传说  

华住酒店集团(原汉庭)旗下拥有“禧玥”，“漫心”，“全季”，“星程”，“汉庭”，“海友”，“怡莱”等七大酒店品牌，超2000家门店遍布全国。

在中国超过 200个城市里已经拥有2100多家酒店和30000多名员工。

季琦很喜欢收藏，华住酒店装修风格某些地方很像日式风格。他的解释：日式风格你不觉得很像中国唐宋的风格吗？

平凡人也能选择不平凡的活着，激情永远不要挺！！！

季琦谈早期创业

时势造英雄，初始团队都是人才

一个企业做大了以后，发现能干的人都是最早加入公司的人，我从我的三个企业都发现这个事情。是不是因为这些人特别能干，特别聪明？

后来我想明白了，这就是“时势造英雄”。他们可能是英雄，但是如果没有这样的机会他们也成不了英雄。

大家知道湖北有一个将军村吗?一个村里出了100多个将军，我也不觉得那个村的风水特别好，是时代选择了这个村。

创业团队组建从三SHU开始

我认为找创业团队，不是去51JOB这些网站上去招，而是要从身边来找。创业团队组建三SHU，三个词读音是一样的。

第一个熟人

创业团队一定要找身边的人，熟人，朋友，同学，亲戚，网友，这是找团队最有效的方法。这些人是知根知底的，失败的风险会小很多。

第二个俗人，就是平常人

像三国时代的关羽，关羽不见得是猛士，是三国演义成就了他，祖国大地也有像关羽的人。俗人有一个什么特点呢，饥饿感。你要找平常的有饥饿感的人。

第三个是淑人

淑人就是品德好的人。才能不好可以给他换岗位，但是品德不好替换的成本就很高。在初始团队里面，成员的品德或者人品依然是非常重要的。

不能找的有两种人。

第一，不要找企业里面做过高管的人，他们是雅人。

第二种是创业成功，或者是创业失败了的人。

创业成功了的人觉得自己很牛，或者是失败了，想法也一样。这些人都有过曾经沧海，交流成本高，改变的成本也高。

在创业的初期，不是去中心化而是要中心化，不是去组织化而是要独裁化。

所有的权利、所有的思想都要聚焦在一个人身上，最好是一个人，不要两个人，叫做中心化。因为创业的时候，所有的资源是非常宝贵的。

时间很宝贵，因为你的对手比你快，他就先上市了，先融资了。钱也很宝贵，你是拿股权来换来的钱，股权是最贵的融资。人才也肯定非常宝贵了，我们找不到一流的人才，只能找平常人。

这样的情况下，你唯一可以做的事情就是聚焦，做的事情聚焦，关注点聚焦，决策聚焦。创业公司要想成功，就是要中心化和独裁化，这是我对创业初期的想法。

延伸阅读

如东县直线距离上海市只有120公里，北方和东方均与黄海相接，政府将其定位为旅游城市和生态宜居城市，但其在国人并没有太大名气。

1985年，一个19岁的青年离开老家如东，到上海读书。这是他第一次外出来到大城市，满目都是新奇。当然也不乏很多寒门学子共有的自卑。

那时的上海还比较排外（现在好像也是），在一次坐公交时，一位上海本地人直接笑话他说：“乡下人”，在那个正是看重自尊的年纪，这个年轻人心里受到很大伤害，那段时间里他变得更加的自卑、孤立。

这样一个年少落寞的青年，后来成就了上海滩的商业传奇，也改写了一个行业的经营命运。他就是季琦。

从商业数据看，季琦显然可以列为中国最成功的企业家之一，却他并不像很多企业家那么知名，或许与他低调的性格有关吧。而谈起这位出身寒门“贵子”的创业经历，列出来还真是让人艳羡。

1997年创办携程，2003年携程在纳斯达克上市

2002年出任如家连锁酒店CEO，2006年如家成功登陆纳斯达克

2005年创办汉庭连锁酒店，2010年汉庭也顺利美国上市

季琦很成功。

然而1994年之前，季琦的生活还是平平淡淡的，做着学生和职员。1994年之后，他是开拓者和企业家。这一年究竟发生了什么？让这个青年的生活发生巨变。

这一年，季琦借着在美国工作的老婆的光，辞去在上海的工作去了美国。那个时候，在美国无异于天堂，季琦即使没钱也比在上海的生活好。在美国，天生不安分的季琦自然也不会闲着。他到处收集新信息，关注互联网新动态，热爱专研，也喜欢到处用脚步丈量。

真正让他下定决心的，是1994年9月17日，一个平常的周末，季琦平生第一次接触了互联网，当他查询的信息一行行从屏幕上显现出来的时候，季琦无法想象眼前的事实，“这东西太神奇了！”

在看到中美两国差距之后，他意识到中国会是一个重要的互联网市场，经过一番权衡，1995年，他回到中国。似乎是在美国压抑了太久，从美国回来后，季琦似乎一下子把以前蕴藏的能量爆发出来了，从1995年回国到2004年，季琦连续创下携程、如家、汉庭等5家公司。平均两年一个。

聚焦旅游，携程诞生

1999年春节刚过，季琦和一帮好友在自己家中聚会。在节日气氛依旧浓郁的氛围里，几个富于激情的年轻人热烈地讨论起携手创业的计划。

这里面就包括被称为“携程四君子”的梁建章，沈南鹏，范敏。季琦还清楚的记得当时的场景，“当时，我们就互联网、互联网经济、纳斯达克和IPO等话题热烈地讨论了一夜，” 季琦说道，“最后我们决定一起在中国做一个向大众提供旅游服务的电子商务网站。”在平常人看来就这么一次简单头脑风暴，这几个年轻人却用行动把他们做了出来。

说起为什么从几十种创意中选择了旅游服务？这还要从一组数据说起：1998年中国的国内旅游收入已达2391亿元人民币，同期国际旅游外汇收入为126.02亿美元。同时，中国已经被世界旅游组织认定为21世纪全球最大的旅游市场。然而，在经营上，国内旅行社的接待人数和盈利水平却呈现连年下降的态势，营业毛利率不足10%，全国旅行社的总市场占有率还不到5%，其余95%都是散客。

所以看起来是偶然的选择，其实是基于科学的分析。

季琦认为，互联网资源可以很好地弥补传统旅游业地域性、时间性、管理有效性等方面的不足，从而能够很好的去“消化”那95%的散客。30个月即带领携程上市的事实证明，这个“切入点”的确选得精准。

1999-2000年，包括携程在内的各大互联网公司竞相“烧钱”的疯狂总让季琦内心隐隐不安。他便开始思考携程该怎样更好的盈利。

携程的营收主要是通过订飞机票、订房和订购旅游线路这三个主导产品实现的。令他们没有想到的是订房收入约占了总收入的80%以上。看准了这一点，从2000年起，季琦开始有计划地吸纳全国订房业中的优秀队伍。图1-1所示，2014年在线酒店交易市场携程占据34.80%的市场份额，位居同行业第一名。

图1-1

携程从此不再是一个虚拟的网络概念，而是网络与传统订房业务并举，业务量呈现出成倍放大的趋势。

大数据背后 ，一个偶然，做出如家

而创建“如家”经济型连锁酒店，也是因为一组数据带来的“偶然”。

2001年，一位网友在网上发帖子抱怨说在携程上预订宾馆的价格偏贵。这引起了季琦的注意，于是他对携程网上订房数据情况做了分析之后，发现价格在150-200元之间的经济型酒店销售最好。季琦发现这个情况之后马上亲自去试住此类酒店。结果发现，包括锦江之星、新亚之星在内的经济型连锁酒店普遍存在着较高的客房入住率。

原因何在呢？季琦经过市场调研后发现，较高比例的业务出差人员为企业中低职位员工，出差补贴额度有限，一天的吃住花销为300元左右。而假日期间，较多的散客旅游也倾向于选择简洁干净的居住场所，而享受则居次要地位。

有着商业敏感力的季琦马上想到“这难道不是一个创业的好机会吗？”，以携程为出发点，搞经济型酒店连锁经营。而他们的优势就在于携程所拥有的庞大的订房网络、运营能力和融资能力。

虽然只提供住宿，没有桑拿、KTV等高端配套服务，但季琦开创的“如家”经济型连锁酒店的房价比当地三星级酒店的平均价低10%-20%，但其利润率却保持在15%-20%的高水平上。

看似是偶然，更多的是必然。善于对一个小问题加以关注，同时进行科学的分析，并从中发现商机，这可以说是季琦的聪明之处。

如家获得了巨大的成功。但可惜的是，季琦创业牛逼，却欠缺守业能力。没过多久，季琦在内部斗争中被踢出局。曾经创业四兄弟中的三个甚至还跟季琦签了协议，要求季琦两年内不得从事经济连锁酒店行业。在这一点上，或许季琦也需要反思一下自己。

2015年12月，如家被首旅110亿元人民币收购。

离“家”出走，创立汉庭

季琦2007年重回市场时，如家已成规模。7天也已有百家店。

季琦急了。

当时他的目标是把汉庭（后改名为华住）打造成世界级规模的公司。他这种想法没错，但是当他看到对手稳扎稳打逐步发展的越来越好时，他着急了。而缓解自己焦虑的办法就是拼命扩张。虽然他不承认焦虑是来自自己的虚荣心等，却又总是表露无疑。

两次在IPO之前从创业团队退出，一个顺理成章的猜测是，他很希望拥有一家属于自己的具有影响力的公司。他说过，三家公司自己所占股份比例不同，就是最大的不同。

这样的错误，07年汉庭犯了许多。只顾规模，不顾商业规律，那一年汉庭换了三个CFO。季琦说并不是我对CFO不满意，而是在公司一味的追求速度和规模的时候，很难有CFO能承受住这些。

好在季琦是一位经验极其丰富的创业者，即便曾经疯狂的汉庭，也不是一辆停不下来的车。

事后季琦说他当时能发现危险是因为两件事：一是因为汉庭引进了许多从国际大公司出来的人才，比如张拓，他们在成熟的公司工作过，喜欢用数据、行业规律和我对话，他们的判断提醒我了。

另一个机缘是09年4月，季琦和保罗·杜布吕(世界酒店大师、法国雅高集团创始人)的会面，他说“规模不重要，质量最重要”，这话当时就刻在了季琦脑子里。季琦及时从行业的狂热中跳了出来，对于汉庭的调整，他用了“悬崖勒马”来形容。

刹车从季琦自己开始，还得一层层贯彻下去。

虽然那时没有什么大的问题爆发，但小的问题肯定存在。汉庭内部有一个顾客满意度调查，07年末、08年初降到最低点，随后才逐步回升，现在在行业内已是比较靠前的位置了。

根据中国饭店协会给出的数据来看，图3-1所示， 2015年中国连锁酒店经济型品牌规模排行榜前三强为如家，7天和汉庭。市场占有率分别为16.8%,13.92%,12.40%。小编这里做一个简单的计算：以2015年的中国酒店在线交易的市场份额为800亿元，市场规模仍按图3-1所示，（线下交易可忽略不计），如家酒店单价暂以均价200元来计，汉庭以均价250元来计，由此得出2015年如家酒店入住次数达6720万，而汉庭则也达到3968万次。如果按照每次入住两人，相当于每年约5000万人入住在季琦旗下的酒店。

图3-1

图3-2

如果没有那一次的及时转型，没有汉庭的今天。

当回归到事物的本质，就会 有一种“对了”的感觉。季琦坦露心声：“我回归到汉庭的本质，做内在的提升，感觉就对了。经济酒店行业‘做’和‘做好’差别很大，原来我就是‘做’。客人来了也能睡觉也能上网也能洗澡，但是做好就非常不容易。为整个酒店铺设无线网络、在床头设置网线，包括我设计的卫浴双开门，每一项投入成本都很大，这些细节多了累积起来，客人来了感觉肯定就会不一样。”

时隔多年，再次回首

后来季琦在一次采访中说到，从1999年到2010年，我创立和参与创立了三个企业，都是担任首任CEO、组建核心团队、确立主要商业模型，都在纳斯达克上市，市值也都超过10亿美元。这样的事情不多见，应该说做到了一个世界第一。

仔细想想，并不是因为我特别聪明、特别能干，更不是什么天才。除了大的经济环境，更离不开资本市场和团队的支持，最重要的是专一，做自己擅长的事，赚自己能赚的钱。

在创建了携程、如家后，我就想做一个不再醉心于上市、不再过于依赖风险投资，可以慢慢发展的企业。如果说携程、如家是个很漂亮的简单的财富故事，那么汉庭就是一个值得我花一辈子时间去做的伟大事业。

华住如今成了纳斯达克仅存的一家中国酒店企业。季琦把自己比作美国电影《阿甘正传》中的主人公阿甘，“我觉得我像他一样，傻傻的，一门心思，聚精会神的，我非常认真做一件事，把酒店这件事做好。假如说有这么一点成功的经验，我估计是这样的。”

后记：任何一位成功的企业家都是从错误中成长，一定是走过一段成长曲线，所有的伟大都是从混乱中产生的。