后宁高宁时代，中粮靠减法超额赢利50亿，但乘法才是关键

导读：宁高宁时代中粮走的非相关多元化战略。而非相关多元化成功的条件：要么每项业务都做成行业的数一数二，如美国GE；要么各业务之间形成长短周期与收益互补，如和记黄埔；而中粮各业务既不是数一数二，各业务收益又不能形成互补，只能处收益不佳之困境；

宁高宁时代中粮走的非相关多元化战略。而非相关多元化成功的条件：要么每项业务都做成行业的数一数二，如美国GE；要么各业务之间形成长短周期与收益互补，如和记黄埔；而中粮各业务既不是数一数二，各业务收益又不能形成互补，只能处收益不佳之困境；

多元化业务公司的发展方向：必须确定核心业务，走基于核心能力传递或价值链共享的相关多元化，借此，总部可帮助各业务单位打造共享的双核心能力，以确保各业务在其细分市场上做到数一数二，只有这样企业才能真正做强做大，创造卓越绩效。因此，赵双连做减法的中粮，才刚刚正确起航。

▌ 宁高宁的加法：一场理想主义的实验

宁高宁做加法，为了实现他的理想情结——全产业链。

宁高宁2004年到中粮集团上任，2009年启动全产业链战略。他让中粮集团从农产品和食品进出口贸易向大农业产业的源头和终端进军，以实现整个粮油食品链条“从田间到餐桌”畅通无阻，源头可溯，全产业链多链条增值。

在完善产业链的同时，宁高宁进行了大跨度多元扩张。

在他任职的11年里，通过并购，中粮集团业务范围横跨粮油食品贸易、农产品及食品加工、地产、酒店等多个领域，不仅有巧克力、方便面、饮料业务，还有羊绒、木材、利海船务等业务，数十个品类（产品）品牌。宁高宁上任时中粮集团总资产仅为598亿元人民币，到2015年，中粮集团总资产达4500亿元人民币，行业排名全球第一，总营业收入4054亿元人民币，行业排名全球第三。在体量上已经是与ABCD（即美国ADM、美国邦吉、美国嘉吉、法国路易达孚）等跨国巨头比肩的大粮商。

可惜，正如宁高宁在告别中粮的信中所言，“中粮的圈还没有绘完”。宁氏中粮全产业链也许是时间不允许，也许是图谋过大资源不支撑，全产业链成了他未完成的理想主义实验。问题出在哪里？

一是多产业大跨度过度扩张，致使财力物力人力分散，没有确保在进入的产业和品类里取得绝对优势；

二是在全产业链构建中，没有实现从产业链到价值链的转化和打通。在产业链的关键点、增值点上，没有实现战略性突破。

中粮集团在产业链前端的关键性要素（技术、资源、品种、单品规模）相对滞后，没有形成“垄断性”。这个环节属于全球性的竞争，难度最大，也是最容易成功垄断的关键环节。中粮与著名的“ABCD”四大粮商相比，规模确实上来了，但是核心能力没有形成。

在市场开发、品牌营销、掌控用户、价值兑现的产业链后端，中粮集团虽有数十个农产品及食品品牌，但没有一个占据市场主导地位。长城葡萄酒落后张裕葡萄酒太多，福临门食用油让金龙鱼越拉越远，小包装米面持续亏损，悦活果汁系列被边缘化，五谷道场做成了鸡肋品牌，高品质粮油品牌滋采不温不火，做电商“我买网”不算晚，一直不差钱只差业绩······中粮集团在每个业务领域里都不够强大。

▌ 赵双连的减法：实用主义的短期捷报

从宁高宁手里接过中粮集团的赵双连，让中粮集团最为显而易见的变化就是不做加法做减法。

赵双连提出中粮要有进有退，优化资本布局，由大规模快速增长转为深度消化整合，一大批业务被砍掉。已完成巧克力、方便面、羊绒、木材、利海船务等业务的退出，完成36户“僵尸”和特困企业的处置。2016年1-9月，中粮处置子公司及其他营业单位收到的现金净额达到16.1亿元。另外，中粮还拿到大笔政府补贴，2016年前三季度，中粮拿了近41亿元的政府补贴，比上年多拿了13亿。

1月20日，国资委官网上的文章《中粮集团“十三五”元年粮油主业逆市增长》是赵双连入主中粮集团的首份答卷。2016年盈利61.5亿元，赵双连取得的成绩快速且显效，原因很简单，赵双连做了减法。这份成绩单可以说是赵氏减法换来的实用主义的短期捷报，但并不能让人足够乐观，仅政府补贴就占利润总额近7成，加上变卖家产的收入，占比高达9成以上。

我们现在谈论赵双连新政的得失也许尚早，但必须高度重视的是，在宁高宁时代没有解决的老问题，赵双连很难通过减法解决。在集团战略布局中，既想做“ABCD”式的全球大粮商，又要做雀巢式的终端品牌商，这就像两线作战，首尾难顾，容易导致大而不强、多而不精！

在开放竞争的市场里，专注的方法远远比多元扩张的方法成功率高得多。温氏集团专注一件事：养猪养鸡。2016年温氏集团净利润高达118亿元，碾压中粮、新希望利润总和。

在中国这个全球第一大市场里，成功不是你做了多少事，而是你要把事情做强、做深。这是赵双连和他领导的中粮集团必须解决的新课题！

▌ 中粮的未来：市场主义的乘法

笔者认为，中粮集团特别需要一场以市场为中心的脱胎换骨式的供给侧结构性改革！通过思路转变和结构调整，明确目标，强化核心，重新进行顶层设计和资源配置，释放新动能，发挥协同力量，实现乘法效应。

01 产业聚焦：大力聚焦粮油糖棉核心主业

中粮集团正反两方面的实践经验告诉我们，必须聚焦，必须确立和强化战略核心，要把战略核心当作企业的生命和心脏。令人欣慰的是，中粮集团已经确立以粮油糖棉为核心主业，大力聚焦，提高产业集中度。

中粮集团与中纺实现重组，使中粮油脂加工产能在国内业务达到2400万吨，市场份额提升至18%，国内第一，位居全球油脂加工企业前列；重组后的棉花业务产业，占据全球近10%市场份额。下一步，中粮将对旗下粮贸、油脂、饲料、棉花等业务实施深度整合，持续做强做优做大。

02 品类聚焦：攻克厨房餐桌食品这个市场制高点

长期以来，我们一日三餐离不了的厨房餐桌食品，很多依然是品牌荒芜之地，市场高度分散。

中国正处于从传统农业到现代农业，从农业大国到农业（食品）强国，从吃饱到吃好转型与升级的关键历史阶段，这是千载难逢的战略机遇，也是我一直所倡导的“厨房餐桌食品品牌革命到来”的寓意所在（详见《品牌农业》一书）。中粮要抢占这些品类市场。

品类聚焦在什么品类上？大企业一定要主攻大品类，要主攻市场潜力大销量大的，同时品牌竞争比较弱或者品牌格局不稳定的品类。这样品类有高品质米、面、油、肉、果蔬、干果、调味品等，以及一些有特色的深加工农业食品，总之，是生活必需品和类必需品。

03 品牌聚焦：从产品品牌到企业品牌

一提起益海嘉里，我们自然能够联想起它的食用油终端品牌金龙鱼，食用油恰恰是益海嘉里各个业务版块里的最强项。之后，金龙鱼品牌又带动了米面产品销售，形成金龙鱼米面油大品类品牌。一个国际化大粮商，不是简单的贸易体量巨大，它的终端品牌也同样要强大（尤其在中国这样一个大消费升级时代），它们之间互相借力，相得益彰。

中粮集团多元化发展，导致企业体量规模高速的成长，竞争力和赢利能力却相对薄弱，因为没有解决好每个事业单元的品牌问题和赢利问题。宁高宁时代创建品牌有一显著的误区，想通过打造公司品牌“中粮”，然后带动产品品牌。这是因果倒置！

笔者认为，厨房餐桌食品品牌发展的基本模式应该是：从明星产品（品类）的“1托1”到母品牌的“1托N”。

1托1：是指集中资源、聚焦发力，首先打造出1个在全国有影响力的明星产品（品类），通过这个 “1”，将母品牌（企业品牌）的“1”塑造起来；

1托N：当企业品牌（母品牌）因其明星产品有了一定的知名度和影响力之后，这时企业就成为可信赖的品牌，通过企业这个母品牌的“1”托起“N”个产品线的快速拓展！

对农业食品企业来说，单品开路，集中资源打造明星产品，向消费者传达品牌的核心价值，塑造品牌形象，从优生优育到多子多福，最终家大业大，子贵母荣。这是产品品牌与企业品牌的成长规律。

全球最大的食品企业——雀巢，以生产婴儿食品起家，先以战略爆品雀巢速溶咖啡闻名世界，母品牌“雀巢”在行业中拥有了地位。之后，以资本和品牌双轮驱动，产品扩展到饮品、奶制品、保健营养、烹饪食品、糖果、冰激凌、瓶装水等十多个领域，在每个领域保持领先地位。

面向未来，中粮必须在品种研发、深加工增值、品牌营销等能力上实现突破，必须加强市场主义的乘法，大力提升品牌创建能力和市场运营能力！回归商业本质，循道商业常识，做好顶层设计，不走错路、弯路，这不仅仅是中粮，也是所有企业都要面对的战略命题。