星巴克最牛之处在于公司文化与战略决策高度契合

导读：在大多数组织，文化和战略通常分开讨论。高管们知道文化很重要，消极的文化会损害公司业绩。但是，他们往往对负面的公司文化束手无策，或许他们该尝试开展一次文化活动来改善现状，让“职场氛围更积极向上”。

在大多数组织，文化和战略通常分开讨论。高管们知道文化很重要，消极的文化会损害公司业绩。但是，他们往往对负面的公司文化束手无策，或许他们该尝试开展一次文化活动来改善现状，让“职场氛围更积极向上”。而大多数管理团队未能把其文化与战略运营联系起来。

以星巴克为例：它对自身的定位不仅是咖啡售卖商，更是体验提供者，顾客在打造家与公司之外，满足社交需求的“第三场所”。踏入世界任何一家星巴克，你都能感受到始终如一的舒适和温馨。要知道，仅仅要求员工热情友好是无法做到这一点的。

星巴克的文化之所以强大，是因为它与公司的核心能力紧密联系在一起。星巴克门店的感觉并非仅仅源于布局和装潢，更是因为员工了解如何把工作融入到共同的目标之中，通过协作完成工作，无需事无巨细的规章制度。

多年来，星巴克的一项能力是，形成一套以关系为导向、员工第一的方法。此方法鼓励员工彼此建立亲密的联系，称对方为“伙伴”而非员工，即便是在美国的兼职员工也能享受职工优先认股权和医保。在全球金融危机到达顶峰时，其他公司都尽可能削减人力资源成本，而星巴克却在雇员培训方面加大投入，包括咖啡品鉴培训以及提供高等教育机构认证的课程。公司前董事霍华德·毕哈（Howard Behar）深信，假若员工感受到公司的关心，那么他们将会为顾客提供更好的服务。一位前星巴克员工说：“在星巴克，没有任何人会命令其他人做任何事。取而代之的是，人们总是问‘你能帮帮我吗？’等类似的话。”

大多数组织都在不同程度上支持多元化和包容性理念。星巴克深知，为给来自五湖四海的顾客提供友好的环境，聘请拥有不同背景的员工至关重要；并且努力将这些理念融入到人力资源流程中。在这几项能力的共同作用下，星巴克能够实现其战略目标，成为顾客珍视的“第三场所”。

那些文化和战略无法像星巴克一样契合的公司，通常想不通该如何建立这种联系。每家公司都有其独特的文化，即公司里人们共享的行为、特征、价值和思维模式。文化又是复杂的，有上百种完全不同的元素。就这些元素的本质而言，通常无关好坏，但它们都会带来积极或消极的影响。

大多数公司尝试改善文化时，都从修正消极影响入手。这听起来似乎挺合理，但我们发现，相反的方法会更有效。领导者应当首先辨识文化中能够产生积极影响的部分。它们与公司的自我认知以及驱动事业成功的特定能力存在直接联系，领导者要对这些部分给予双倍关注，寻找促进其发展的方式，并将它的影响扩展到整个组织。另外，还可以对高管以及优秀的员工进行授权，他们会把企业文化中积极的特质带到一线。

然后，要力求传播几个能够帮助公司实施战略、对抗负面企业文化的关键行为。对企业文化中员工真正关心的几个关键特质做到上传下达，这样会有助于战略的推动。良好的行为和特质能够打破阻碍公司建立出众能力的藩篱，吸走企业文化中的负能量。

这个相对巧妙的方法远比任何一个得不到关注的“文化倡议”更有效力。因为它让员工把自己的真情实感带进了一家与自己利益攸关的公司中。这一方法能够充分发挥公司文化的作用，使之焕发战略认同的活力。

保罗·莱茵万德（Paul Leinwand）瓦莉娅·戴维森（Varya Davidson）|文

保罗·莱茵万德（Paul Leinwand）是普华永道战略咨询机构的全球管理主管，负责战略及能力为导向的战略和增长。瓦莉娅·戴维森（Varya Davidson）是澳大利亚、东南亚和新西兰人类与组织经济战略的领导者，也是卡岑巴赫中心（Katzenbach Center）领导团队的一员。