他在北上深“有”20万间房，里面住着50万人...

导读：目前在北、上、深三地管理房源超20万间，累计服务自如客（租户）超 50万人。谈起自如独有的收房、装修配置、出租、维护这个复杂的业务链条，熊林说，“我们骨子里就不做那种看起来很容易的事”。

在目前中国的租住市场，自如的产品和模式算得上一枝独秀。四年前成立，原为链家事业部，后独立拆分为全资子公司。走的是为业主提供资产管理，为客户提供更有品质的租房，这种相对比较重的资产管理模式。其主打产品自如友家提供前期装修配置，及入住后的保洁、维修服务，正越来越受年轻租户的欢迎。

目前在北、上、深三地管理房源超20万间，累计服务自如客（租户）超 50万人。谈起自如独有的收房、装修配置、出租、维护这个复杂的业务链条，熊林说，“我们骨子里就不做那种看起来很容易的事”。

谈到上市，熊林没反应过来，显然没把上市赚钱明确纳入自如的五年规划。在此之前，他兴奋地说起自如的愿景：未来五年内成为一家真正影响人们生活方式的企业，参与见证和影响中国现阶段的文明进程。

“我们所有的产品，所有的事情，在这个指引下去做。”

正文部分为自如CEO熊林口述，正和岛精编。

来源  /  正和岛(ID：zhenghedao)

口述  /  自如CEO熊林

采写  /  馒头

▌规避机会：主动选择做资产管理模式

“我们骨子里就不愿意做那种看起来很容易的事情。”

▲自如友家是自如的第一个产品，也是其目前的主打产品。截止目前，自如友家房间数达20万间，自如客累积达50万人。

四年前品质租房是个问题，今天没有人怀疑这是个问题。任何一件事情都有所谓的先知先觉、后知后觉，和不知不觉的人。四年前市场上确实没有什么好的租房产品，很多人住得不好，不代表不想让它变得更好。大城市里面的年轻人，我们自己在二三线城市的家装修得很好，只不过今天来这些城市租房，不是不想住好，是找不到这样的产品，或者房东不想给租户改善，所以租户们不得已去将就、凑活。

这个时候企业要先知先觉，发现用户的需求。衣食住行，住对人的影响太大了，我们手机用好的，衣服穿好的，为什么要住得不好？我们完全可以从一些基本常识来判断，用户是有品质租住的需求的。

一开始没人相信要把品质做好，没人愿意投入，大家都想干轻的事。但是房子这件事情就是这样，房东不愿意改善，客户没钱也没有归属感，他也不愿意改善，提供中间服务的一些互联网平台也不愿意改善，但根本需求是大家想住好，那怎么办？大家都不愿意做，总得有一个人先做，虽然说很难，你要装修，要配家具家电，你就只能这么干。

一开始我在IBM给链家做战略咨询，当时链家做了好几年的房租托管，管了几万套房子，我来的时候正在一套一套退给业主，因为不想做那个业务，又累又复杂。本来已经退的差不多了，我来了以后开始重新梳理整个链家的战略，分析整个北京的租赁现状和未来发展，得出的结论是应该重新开始做一种模式，这种模式是业主端提供资产管理，客户端给他提供更有品质的租房，这种模式是一个全新的模式，在中国没人做过，我们管它叫自如，是这么做起来的。

链家左总的经营哲学对我影响很大，今天链家的经营哲学里面，有一条叫规避机会。我们总觉得有些事情看起来太容易做的时候，就觉得它有问题，总觉得那些事情不应该属于你，所以通常都会质疑自己，这件事情为什么我们来做？这件事情我们做了有什么不一样？天天问自己，问得挺烦的，但习惯了你会发现，我们骨子里就不愿意做那种看起来很容易的事情。

在IBM也是，我被认为是做事特复杂的典型，我希望我做的公司，或者做的业务不是简单的事情，它有足够长时间的延展，能够真正给客户创造一些别人不能替代的价值，就像今天自如能管几十万间房，能整合这么多供应链，能做一个挺复杂的资产管理系统，我觉得这件事情才是我应该做的。

今天创业的企业家有很多种，我们偏向于骨子里是专业主义的那种人，这件事没有什么专业含量，你就别招呼我。

▌杀一儆百：让“品质租住”的理念落地

“虽然你3200收来，3800能租出去，虽然你能赚钱，但这不是我们要做的。”

一开始做这个模式的时候，很多员工并没有真正理解什么是品质租住，并没有理解我想做什么。

我印象特别深，第一个月的时候我们在外经贸大学附近收了一套两居室，那个两居室其实位置很好，离外经贸很近，我们的同事用3200收过来，第二天3800就租出去了，两个外经贸刚毕业的女孩子租了，房子里面基本没配什么东西，完全没有理解我们说的要把产品做好。我看到了，就把我们所有的经理、主管全部叫到那个房子里面，我说这个不是我们要做的，这个墙这么差，卫生间那么脏，地板都破成这样，虽然你3200收来，3800能租出去，虽然你能赚钱，但这不是我们要做的，我们如果这么做，对这个市场没有任何的意义，无非就是多一个中介而已，我们为什么要做这样的事情？

后来我们给客户赔钱让人家搬走，把这套房子重新装修配置修缮以后，再让大家去看，这才是我们要做的。

到今天员工也好，客户也好，其实已经很能接受我们的理念。你看今天很多人在北京租房都是租自如。现在每周面试的员工里面有三分之一是自如客。

至少在北京，有三十万人是住在自如的房子里面的，你想有三十万人住在自如，自如得影响多少人的租房理念。

▌无“规则”不成方圆：长服务链条要明确标准，建立系统

“自如还没有运作第一套房子的时候，我们就开始建系统，就希望这个系统管到每一间房，管到每一个环节。”

在IBM做咨询顾问的经历，对我做自如影响还是很大的。IBM通常解决复杂问题，这个背景就决定了我自己就不太喜欢做简单的事情。本身自如我们设计的模式是特别复杂，我要帮你把房子拿过来，帮你装修，配置东西，帮你出租出去，帮你保证后续房子的维护等等，是涉及到很多专业种类的一个长服务链条。

那怎么保证在这间房子成交之后的后续服务维修？具体来讲有很多特别复杂的事，我们一开始来做的时候，是从三个基本面来保证的。

第一，明确标准。过去这个行业里面没有自如这样的租房产品，我们一开始做的时候没有明确的标准，没有产品的概念，所以你到底想给业主提供什么东西，想给租户提供什么东西，你没有标准，大家不知道你要什么。所有一开始要提出明确的产品标准，你给业主端提供什么服务，租约是什么回事，租金怎么增长，包括怎么去装修，有明确的标准。同样我们交付给客户的时候，我们的产品有几种风格，配什么家具......首先通过规则把它明确出来，这是我们的第一个思路。

第二，一定要系统化。你明明知道要做这件事情就得管几十万间房，每间房子里面的桌子、椅子要管到，中间收房、装修、租房到最后这套房子退出去，要管那么多环节，没有系统你根本解决不了这么多问题。所有我们一开始，自如还没有运作第一套房子的时候，就开始建系统，就希望这个系统管到每一间房，管到每一个环节。

▲自如有专门负责保洁的员工，负责自如房屋公共区域的打扫。截止2016年 1 月，自如服务人员超过5000 人，年交付保洁100万单，维修25万单，搬家2.6万单。

第三，做好员工规范。你发现所有的这些系统，这些产品，其实都是重度依赖人的。我们自如的管家叫ZO，其实就是资产管理经理，国外很多人会请一个资产经理管理，帮自己管房子。我们要把资产管理这件事情做好，一定要在人员上有比较大的投入。自如成立4年，其实时间说长也不是很长，但是我特别自信，特别自豪的一点，我们的员工从入职开始接受的培训，一定是所有公司里面最规范和最多的。刚开始来的时候新人培训，拉到军训基地，从基础的怎么去做资产管理服务，怎么和人交流，怎么培养服务心态开始培训，做一段时间以后，要做中阶培训，再过一段时间有进阶培训。

我们的岗位分很多不同的类别，包括配置装修专员，他们也要经过怎么去量房，地板应该怎么铺，墙应该怎么刷，要刷几遍，怎么刮腻子，这些要经过培训；包括我们两三百人的400客服团队，也要接受培训，因为房子这事很复杂，什么问题都可能遇到，单一个空调不冷了就有各种各样的原因，全北京小区里面的水表有哪些类型，这些都要经过培训，要把知识库建立起来。

▌CEO亲自招聘：从源头上提高从业人员素质

“没问题的企业才有大问题，有问题不怕，但是你一定有自己做企业的基本原则。”

▲熊林曾任IBM战略咨询顾问，2010年加入链家。2011年5月，链家成立自如事业部，后独立拆分为链家的全资子公司，熊林出任自如网CEO。

每个企业都不见得是完美的，各有各的问题，但是有问题的企业，通常不是有最大问题的企业，没问题的企业才有大问题。有问题不怕，但是你一定有自己基本做企业的原则。前面提到培训，我们在招人方面也有很多心得。以前公司一千多人的时候，每个员工我都亲自面试，不管是管家，还是400客服专员，还是互联网的工程师。我不能说这一千人每个人我都记得住他的名字，但五百个员工的名字我肯定记得住。有激情，勤于思考，身体健康，这是我最看重的三个方面，就是从源头上你自己要知道你想要什么样的人。

第二，进来以后，确实要培训。因为管家做的工作，本来就是一个创新的事，现在你想从大学生里面去招，这些人天生不太会做，而且这些人其实脾气也很大，我在家还被别人伺候着，我要给你做服务？所以你要给他做好培训，所以你看现在新人培训，一来就给拉到军训基地，就是要求你早上六点多要起床，不然就做五十个俯卧撑，这个不是目的，我们的目的是告诉员工今天在一个团队里面纪律很重要。

培训和专业化的训练很重要，专业化不是说说就专业了，你要去教他们。像我们自己做培训课程，为了做培训课件，我把所有的经理总监全部带到培训基地，然后讨论课程大纲，有多少门课，就开始一门课一门课的过关，你把这门课写完、讲完，过关就从基地离开，弄不完我在那儿陪着你一门一门弄，直到把你的课程弄过来。我们把这些课程真的静下心来梳理出来，每个员工进来以后教给他，这个培训是非常重要的。

第三，你们可能管它叫务实，我们叫脚下带泥，就是自如所有的管理层，你做事情要往下走一层两层，你要能到一线，了解一线在发生什么，这个很重要。企业千万不要弄那么多层级，每个人坐在办公室讨论一堆的PPT，不知道一线发生什么。你如果真正关心这些员工，要了解这些员工，那就自己冲到一线去。

我们的企业90后居多，平均年纪二十五六岁，他们绝对不认可说你先按我的来，他讲道理，我们先坐下来你让我理解为什么要这么做，你让我服气我就可以去做。他们唯一不接受的是，因为我是领导，所以你就要这么干。

这个行业说实在的是挺辛苦的，因为大家都租房，其实能够理解，就是这个房子里面要发生多少个事情，尤其是合租，现在一线的年轻人他们来做这个事情，每天接不完的电话，有时候很晚还要处理租务，其实很辛苦。不管是对他们的关心，还是在专业上的帮助，我们都是在想办法一步一步去做，创业总是逐步解决问题的。

▌稳扎稳打：什么是自如真正的竞争力？

“海平面之上的东西很容易看得见，但海平面之下到底有多少东西，那个是最重要的。”

企业的风格确实和个人的风格有关系，自如相比其它创业公司来说更稳，我自己也更愿意把事情谋划得比较周密。刚才讲就是规避机会，另外一个角度讲就是风险意识强。

我自己觉得做企业真正拼的第一个能力是战略能力。创业公司或者说小公司其实也需要战略，如果你的战略没有经过真正的深思熟虑，或者企业家本身没有一个很强的战略能力，或者叫战略思维习惯的话，你会耽误很多人。

其实在启动自如之前，我自己花了六个月时间来规划这件事情，当时已经开始招员工，做租房调研，并且完成财务模型等比较细化的测算，基本的系统网站建的也还可以，有一个雏形了。我们一推出以后，一两个月就有人跟着开始做，我不太担心所谓快速学习和复制，其实有时候很难学到人家真正的本质。海平面之上的东西很容易看得见，但海平面之下到底有多少东西，那个是最重要的。

很多时候想对了是最重要的，这件事情你方向对了，我刚才说我们认为是什么，不是什么，这件事情很重要。很多人做事情是从客户的角度出发，但关键是你对客户到底理解的对不对？

今天租房市场最大的痛点不是中介，不是说让房东和房客直接对接，大家就会很快乐，住得也会很好，核心是那个房子好不好。房东并不会认为，今天我不能跟房客直接见面，这件事情对我有特别大的影响，他希望把自己的房子安全托付给一个高素质的人，然后有稳定的收益，这是他的核心诉求。自如这个世界上对房东最好的客户，房租肯定不会晚打，帮你什么都管，旱涝保收。同样对于客户来讲，今天我一定要见房东吗？同样对于客户来讲，我一定要见房东吗？有可能运气好会见到一个特别好的房东，但是那个概率跟你找自如相比，我觉得概率更低一点。

还有一点就是急速不急躁，这对于做企业的人来讲绝对是一个能力。不静下来，你就没法把事情看得比别人深，就没有时间去思考相对长期一点的事。

我们今年开年会，主题就叫急速不急躁，其实并不是说我就能做到，也不是说我就能做多好，只是跟大家说，我们要做到这样。你如果认定“急速不急躁”是对的，就先说出去，让自己没退路，我跟所有的员工都说急速不急躁，那如果我动不动开会就骂人，这个肯定很难落实。所以光说不行，觉得重要的事，你就自己参与其中，先把它说出来，然后把它做到。

▲自如驿公区实景图。2016年，自如陆续推出友家4.0、自如整租、自如驿、自如民宿、自如优品等新产品，不断延长业务线。

第三，我们认为自如这个团队或者这个公司真正的竞争力，就是把事情做成的能力，就是执行力。要把一件事情做成有很多关键因素，当然前面也很重要，但今天绝大多数的创业者或者公司，其实是倒在执行力上，前面可能都对了，但最后能不能把它做成。

自如在长租这个市场做了四五年，至少证明我们可以把一些看起来比较困难的事情做成。但在自如整租、自如寓、自如驿、自如民宿、自如优品这些新业务上，我们是需要用时间去证明自己的。