唱吧创始人陈华：想要创业先学管理！

导读：变革家，让天下没有难懂的生意！唱吧创始人陈华历经四年创业，此文深度总结了创业以来的经验，相信会扎扎实实地戳中很多创业者内心的纠结点甚至痛点。

变革家，让天下没有难懂的生意！唱吧创始人陈华历经四年创业，此文深度总结了创业以来的经验，相信会扎扎实实地戳中很多创业者内心的纠结点甚至痛点。陈华先生是一位连续创业者，按照他的理解，自己就是做完一个项目又做一个项目的人，所以这些年他一直在成长、总结。本文可以说是他的私人创业心得，内容涉及创业方向的选择、企业文化的理解、团队管理的心得、融资的建议。也许他的经验，能帮你避免许多创业的坑。

如何选择一个创业的方向

2006年我第一次创业做了酷讯网，唱吧其实是我第二次创业。创业至今我有一个感悟，实际上创业是需要划分成不同的阶段，每一个阶段都会淘汰很多的公司，每一个阶段都有很多问题需要被解决。

首先你会面临在选创业方向上的纠结，我看到有很多创业者失败的最大原因就是方向选错了，他可能选择了一个始终做不大的行业，这样纵使他再奋发努力也是没用的。

拿唱吧来举例，如果说我前几次的创业都是被逼出来的，那唱吧则完全是通过筛除法筛出来的创业项目。

在做唱吧以前，我们团队大概做了三四个莫名其妙的方向，特别的不靠谱，所以在2011年年底的时候我们大概有两个月，十个人的团队什么活儿都不干，每个礼拜做什么事情呢？我们说，寻找自己应该做的方向。怎么寻找？

第一、我们发现一点，移动互联网是一波巨大的浪潮，因此我们坚信一定要做移动互联网的产品；

第二、我们这个团队有天然的搜索引擎，电商，生活服务的创业经验。好了，我们说把这些东西结合在一起，能不能找到好的方向。其实如果完全结合我们原来的履历，我们找了半天居然没找到适合自己的方向，所以我们不得不说，放开想象力，所有能做的方向，我们都要去思考，只要这个方向还在移动互联网这一波大潮里就行了。

紧接着我们就去全球的APPStore里面去看，所有的免费榜，各个类目排在前20的产品，我们去研究这些产品，看它是否具有以下几大特征。

1、市场规模足够大。

如果当你看到这个产品，你就能想象到它未来能有几千万甚至几亿人的用户规模，这是最佳的；如果你发现一款产品未来也就几十万人的用户规模，那它是不值得考虑的，因为市场太小就容易产生恶性竞争。

2、这个产品方向目前没有巨头。

如果做这个方向的公司，它还是一个非常小的创业公司，我们会认为这是一个值得尝试的方向。

3、在这个方向上我们能不能创造出一个令人耳目一新的产品形态。

很多产品就是不经意间就圈到了几十万甚至上百万的用户，可能创始人还没意识到，这几百万用户有可能变成几亿用户。如果我们去做，能不能将用户由几百万变成几亿用户？这就要求你需要做产品创新，能够超越前面已经有人在做的产品形态。

4、在这个方向下的产品能否实现产品的自传播。

因为创业公司都是缺钱缺人的，所以我们当时非常看重这个方向下的产品有没有自传播的基础，这意味着在产品形态上，它天然就具有一个人用了觉得好会主动告诉自己周围的朋友，这样就能实现一传十，十传百，从而帮助产品快速实现增长的目标，减少创业公司拉新用户的成本。

5、能否明确未来付费的用户。

未来我们主要的用户群体在什么地方？有没有一个比较大的想象空间，使得这个方向不只能够收获用户，还能收获到钱？

经过这样一些标准的刷选，就这样我们找到了唱吧这个方向。

融资要看创始人的画饼和做饼能力

当你确定好方向开始创业的时候，你肯定少不了遇到很多的问题。这里我着重跟你分享一下，自己对融资与企业文化的理解。

我认为，只要你上一轮融资的钱花了差不多一半，甚至更少的时候，你就应该开始融下一轮的钱，记住永远不要让你的公司存在缺钱的问题。因为只要一缺钱，你这个公司就不得不去选择做一些损害自己长远发展的事情。

如果资本市场非常好的情况，能拿钱就先拿钱，而不要说我一定要等自己的产品成熟之后再去融资。谁也不知道再过一个月或二个月之后，会不会出现资本寒冬的情况。投资人投资你是有商业目的的，你也要理解投资人，投资人永远都只做一件事情，叫做锦上添花，他们不会雪中送炭。如果有一天这家公司快活不下去了，你去找投资人的时候，是很难融到钱的。

另外，创业者融资的直接目的就是为了增强团队的信心。当你出现一个恶性竞争对手的时候，你不会因为缺钱而害怕竞争对手；当你有很好的成绩的时候，你不会因为缺钱而不敢乘胜追击。

其实融资和招人很类似，都是会看创始人的画饼能力和做饼能力。比如我想把我身边优秀人才都拉入团队，我去和第一个人说时他可能会说你这个不靠谱，会给出质疑和建议。那我会修正自己的想法和说辞，当我再去和第二个人谈时，自己的说服力就会更强了。当你沟通过的人足够多，不断用别人的质疑和反馈来修正想法，这样你的创业思路会不断清晰化，能把你未来的蓝图描绘得足够有说服力，这样画的饼其实跟你要做的饼基本上就一致了。后续的工作就是想办法把口头上虚的饼真正做出来，这样投资自然就来了。

企业文化关系到员工的忠诚度

企业文化本质上就是创始人本身的行为概念，如果说创始人你在公司去宣传做事的方法，这个做事方法就是这家公司的企业文化。什么样的企业文化才是该倡导的企业文化，这个是需要深思的。你要想这家公司能够变成一个几十年甚至上百年的公司，你一定要建立一套机制，这个机制能够让这个公司一直长远地发展下去。

在我看来好的企业文化能解决一个最根本的问题，就是所有人在公开场合，不能做任何伤害企业的事情。如果你的企业能够做到，每一个团队成员在任何一个场合，只要涉及到公司的利益，都能自觉为公司着想，这就是成功的企业文化。

企业文化价值观做得最好的是阿里巴巴，我在阿里巴巴待了两年，老实说非常佩服，阿里巴巴的企业文化有两点特别值得学习的地方。

第一点，培养团队的忠诚度。一个团队的忠诚与否对于公司来讲是非常重要的，如果你团队的忠诚度足够高，下面的人随便换，有的人要走没关系，没有什么大影响。阿里的高管管理团队的能力非常强。我曾认为最头疼的事情就是管人，你的员工没有办法说一定跟你一样带着梦想和理想做事情，每个人都有自己的想法，这时候需要一个叫做政委的角色，去解决一些思想的顾虑问题。

比如政委非常敏锐地发现，某某人的工资可能偏低了，要求加薪；某某人最近加班次数太多了，需要对他做一次奖励；某个团队的方向出了问题，可能是团队的士气不对。

其实你站在创始人的角度，往往也看不到这些东西，没有人告诉你，因为你的位置太高了，没有人告诉你说下面某一个地方出了问题，等真出了问题的时候，或许已经是不可挽回的地步了，所以说政委的角色是需要的，但需要等团队稍微大一些以后才有。

第二点，尽早开展商业化。如果有一天你发现你这个产品能赚到钱的时候，就应该早一点赚钱。你不要等到某一天，我的产品做到足够好的时候，我再去开展商业化，等到那一天的时候，你也许会发现已经来不及了。

为什么一定要早点赚钱呢?首先一个赚钱的公司，投资者是非常喜欢的。当你的产品还没有那么成熟的时候，你觉得70%、80%以上的精力是做用户，这没有问题，但你一定要留出10%甚至20%的精力去考虑如何赚钱。

七点管理心得

1、中层很难培养，空降进来的人对公司的忠诚度、信心可能没有那么高；但是第一天跟着你成长的人，能力上可能不是最强的，这两个是矛盾的；

公司大了肯定有很多问题，这些人对公司忠诚度最高，但并不代表他一定会长期待在这家公司，如果有一天他觉得他的意见没有任何人重视了，可能最忠诚的人就会离开。但是这些人可能对你整个企业发展目标是感受最深的，他清楚公司的利益。

所以，最早的员工里，有一些优秀的人，要提拔起来，让他成为中层干部，这些人或许能力上是有欠缺的，可能不及外面请来的职业经理人，但是他们对公司的价值观的理解、对公司利益的最大化、对整个公司氛围的感觉，他们是最清楚的，而且也最有动力去维护的，所以要把这些人用好。

2、CEO提出目标，不要干预执行细节；

在具体工作细节这一块，需要放手让中层去做。首先CEO要尽量让中层团队发挥他的主观作用，他们来提供方案。而不是CEO告诉他这个事情怎么干，这样团队很难发展起来的。其次CEO要相信中层团队，尽量不要跨级。如果说下面一反馈某个问题，CEO马上就把这个事情直接处理掉了，可能你放弃了让直属下属成长的机会。

KPI导向不见得是对的，尤其小公司不应该太强调KPI，因为在初期，如果你使用非常明确的业绩考核。当一个人对公司有感情的时候，他可能不只是完成他规定的目标，他会以公司利益最大化的角度上，做很多不在他职责范围的事情。这个时候对于小型的创业公司是最有价值的。所以那个时候不应该KPI导向，而且结果导向。

3、刚开始做不给很多资源，有进展时，大规模投放资源；

在资源的控制上，当一个新项目开始做的时候，不要给很多资源的，用短平快的方式快速把它做起来。但是做起来之后，就可以大规模地往里面投资源。许多项目、团队，我们都不确定一定能成功，需要做实验和尝试。

但是，如果这个团队做的项目表现非常好，成长好快，就可以给这个团队拼命地招人，把团队尽量的充多大，因为这个方向有价值。反过来，当你这个项目发展到一定阶段，发现有瓶颈了，一个产品很长时间用户不增长、收入不增长，这个时候项目的资源就要控制了。等找到一个突破瓶颈的办法之后，再加大资源。

4、“下大雪”模式能倒逼新员工快速成长；

什么叫“下大雪”模式？当我们新招一个人的时候，你可能觉得这个人什么都不懂，能力上还不够，一般的经验是说，让他先干一点边缘的、打杂的工作，先熟悉环境，慢慢再给你安排更重要的工作。但是“下大雪”模式是反过来的，新招来的人，直接给他一个最难的工作，这样子你会发现新人的学习速度和成长速度都非常非常地快。

因为他们没有办法，你把他压到一个墙角了，所有的事情都不懂，超乎了他的能力范围，他要想方设法地学习。所以“下大雪”模式是一个非常好的，培养中层团队的模式。

5、初创阶段，不要只盯着贵的人；

在初创阶段，不见得要花巨资去招全是最贵的人，能做好事情就行，只要管理能跟的上来。

但当我们开新业务线的时候，这时候就有一个讲究了——可以让老员工做新业务线，新人做老业务线。好处在哪里？因为老业务线，它的创新型可能不是那么多了，老员工做了两三年之后，已经没有什么想法了，这时候换成一个新的人，他会觉得这件事情对他来说还是很新鲜的，还可以大刀阔斧地再尝试改造，做创新。

而老员工对公司的理解、忠诚度是足够高的，他在做新业务线的时候，也更容易做出一个符合公司价值观的做法，然后团队带出来，新的团队也是能够和老团队味道一致的。

6、奖励一定要及时；

奖励一定要及时，这个奖励不见得是奖钱，有时候虚拟的荣誉比现金的荣誉更重要。

唱吧历史上有两次奖励全体员工出国的事件，2012年5月31号唱吧上线了，我们创造了一个自己都想象不到的用户数据。所以在当年10月份，我们强迫全公司人出国旅游一趟，当时人很少，不到20个。差不多有大半个月的时间，整个公司的产品、业务，没有任何的进展，我也认了，因为我觉得团队非常了不起，他们做了一个非常了不起的业绩，他们值得这样一个福利。

7、学会拥抱变化；

拥抱变化，就是说对于任何一个员工，每半年换一个领导是正常的，每一年换一个业务方向也是正常的。

这也阿里巴巴的一种企业文化——大面积地调整人员。

这个中层人员今天是干销售的，明天你去管另外一块业务，不做销售。今天你是做HR的，觉得你挺不错的，你明天去管销售。最后，逼着那些不能接受变化的人，只能离开这个公司。那么留下来的人，就是一个非常好用的团队。这个做法带来最大的好处就是公司可以快速地调整，可以大面积地去做创新、尝试。

本文整理自投资人说。