方永飞：经营要快，如兔，管理要慢，如龟（上）
导读：增加工资，就一定会降低利润吗？你喜谈产品和技术竞争力，而偏不考虑薪资竞争力吗？为什么工资不够高，成为大多数企业死亡的核心问题？对于中小企业，管理是个坑，经营与管理，如何打破平衡？为什么企业家，不仅要做建设者，也要做破坏者？
方永飞，共创会会长、天使投资人、共创空间联合创始人、共同体管理研习社发起人，原浙江大学主讲教授、杭州步步为赢、时代光华、微学网络、共创资本董事长。
活动：2016年5月21日 “企业指数级增长的终极密码” 笔记侠作为合作方，经活动方和演讲者审阅授权发布。部分图片来自嘉宾PPT。
导读：增加工资，就一定会降低利润吗？你喜谈产品和技术竞争力，而偏不考虑薪资竞争力吗？为什么工资不够高，成为大多数企业死亡的核心问题？对于中小企业，管理是个坑，经营与管理，如何打破平衡？为什么企业家，不仅要做建设者，也要做破坏者？站在员工的角度，要减人、增效、涨工资？如果你有这些疑问，下面的笔记将为你一一解答。
过去的两三年里，企业在经营中一定会遇到很多艰难的挑战。以“管理”为关键词，在移动互联时代，我们需要重新思考，过去的管理逻辑到底是否还能适应未来的企业？
切入底层，重构企业经营管理
1、“增加工资，就一定会降低利润吗？”
用静态的眼光审视，工资在会计学上被计入费用开支项（成本），利润=收入-成本-费用。当成本项增加时，公司利润相应下降。
那么，我们从这个问题开始，让传统企业反思。
辩证地看，一切的结果都源于一个动态的过程。工资的核心链接是劳动者，当工资发生正向递增时，劳动者得到正向激励的结果是：其额外创造的公司利润很可能远大于其工资的增幅。
也就是说，收入项动态变化的另一种可能：收入的增加带来的利润部分大于成本部分，此时增加的工资部分将会被利润所吞噬，投资工带来的增收直接有效。
但是绝大多数企业做不到这一点，当你发现许多企业中做了两三年的老员工，基本工资不高，增长性弱，这一定是个值得警惕的问题。许多企业主喜欢谈产品竞争力、技术竞争力，却偏偏不考虑工资竞争力。
为什么工资不够高，成为绝大多数企业死亡的核心问题？大多数企业最核心的资产之一是人，所以如果薪酬对于优秀人才没有竞争力，其它竞争力也很可能缺乏可持续性。
薪酬的竞争力如此重要，华为、阿里等企业对优秀毕业生开出了10-12万，甚至高达18万的年薪，都是针对优秀人才（成本项）的投资，在动态效应下促进让公司利润更快增长。
薪酬如果没有竞争力，一切的灾难随之发生。其本质，是真正有价值的人力资源，在薪酬困境下，将会流动到更好的企业。
工资高的优势还是很大的，以绿城地产为例。
绿城的老板脾气不好，常训斥员工，不乏凌晨4点把员工喊起来开会到6点，全员手机24小时待命。绿城这么开骂，员工离职率还是很低。为什么？假设同等岗位是8000元，而有竞争力的薪酬是1.5万，这多出来的工资，就叫“忍耐成本”。
乔布斯说，跟能力强的人说话，不要在乎他的尊严。很多人只理解了表面一层意思，而忽略了底层的原因。换句话说，不是工资高的人没有尊严，而是高工资可以让人忍受更多压力与负荷，仅此而已。
所以，老板把企业做得好，员工工资还高，才是真本事。
探究人力成本与利润总额的比较关系，企业的竞争力并不在于人数多少，而在于利润高低。有些公司员工人数众多，成本偏高，利润低下。有些公司员工人数极简，利润却很好，显然后者才是我们做企业的目标。当企业的利润越来越薄，经营隐患也越来越大。
2、你是个体户，还是平台型企业？
企业里头像老板一样的人，定义为“老板”人群，老板人数除以总员工人数是对公司架构关系有效的标识。
传统企业“老板”人群稀少，其本质是个体户经营。
只有当“老板”人群里逐渐出现非家族成员，企业才从个体户演变成公司。“老板”人群在企业人数中的占比达到33%以上，企业也就变成平台。
3、打工者、奋斗者、创业者，三个角色之间有着本质区别。
A、打工者：
底层的机制问题不解决，哪怕有创业者进来，要么离开，要么被同化。
B、奋斗者:
如华为的优秀员工，在有效的体系激励下奋斗不息。
C、创业者:
真正的创业者一定敬畏目标，然后做好所需要准备的一切。
股权是公司的第一个产品
把企业变成一个平台，通过股权产品的设置，让员工有机会变成企业的主人。
所谓“大众创业、万众创新”，并不鼓励大家都出去创业，而是在公司这个平台中，把自己当成主人翁，跟老板一起创业。如果一个创业型企业并不是一个涌现创业者的地方，那很可能是企业的底层逻辑出了问题。
平台型的企业，可以是失败者的温床，也可以是成功者的加速器。成败之间，要么出众，要么出局。
失败者=怀疑+拒绝+牢骚抱怨+观望等待
成功者=相信+接受+感恩热爱+积极行动
1）一家优秀的企业，股权才是公司的第一产品！
你的员工、用户、合作伙伴、同学朋友愿意买吗？以此为依据来判断企业的前途。
案例：
华为的员工持股比例是70%以上。海尔在去年推行组织变革，提出“人人是创客”的口号，40%的员工变为公司的股东。在做出一项坚决的变革时，企业家需要更开放的视野。
笔记侠注解星巴克的“咖啡豆股票计划”：
书籍《将心注入》提及星巴克“咖啡豆股票计划”。
1991年，星巴克实现了健康的赢利水平，CEO霍华德•舒尔茨这时向董事会提出对员工实行股权奖励计划。 虽然董事会表达了担心，但计划还是通过了。1991年，当咖啡豆股票计划开始面向员工实行时，星巴克就停止使用“员工”一词，开始称呼每一个员工为“伙伴”，即使是兼职员工，在工作满6个月后，也有资格享受这个计划，这项计划要求按雇员基本薪资的等级，给每位雇员授予公司的股票优先认购权。
在2010年11月，星巴克把这一资格的享有者扩大到了19个国家的115000名员工。这构成了整个星巴克薪酬机制的重要元素。在2012年财政年度，星巴克拿出了2.14亿美元的税前收益发放给公司伙伴。而且不管年度效益好还是不好，星巴克的领导者始终如一地贯彻这一原则，这也正是星巴克在众多企业中脱颖而出的原因。
霍华德说：“在过去的20年间，星巴克是唯一一家实行股票计划的零售企业，享受这个计划的也包括兼职的小时工。计划不仅让星巴克成为一个更好的工作场所，而且使公司的每一个员工都成为公司的主人，并以此为傲。凯西•凯兹成为星巴克伙伴20年了，她说：“因为咖啡豆股票，我才能参加基督教青年会的旅行，去泰国和巴厘岛进行瑜伽静修。我还把咖啡豆股票中20%的收益用来购房。”旅行、房产、改造房屋、重拾微笑，都是伙伴们努力提升股东价值所带来的美好奖励。
2）一张“值钱”的纸，让梦想造进现实。
做股权制度设计时，对应的数字是股权激励证书，更是代表态度的凭证。如果老板连一张纸都没有给员工，那员工怎么跟你是一伙的呢？我希望在座的各位能用玩的精神来做企业。
表面上看，股权激励发的是纸张，打印的数字。折射的是老板的心胸，是给员工把纸变成钱的机会。
不奋斗，“钱”就是一张纸。梦想总是要有的，万一实现了呢？永远不要低估股权激励的力量。
英雄莫问出路，但关键是我们有没有创造这样的平台，让这些平凡的人变得不平凡，这是我们每个公司领头的人需要考虑的事情。
3）消费即创业，用户发展为股东。
由内而外，股权激励的外部做法一样，目标是把用户变成投资人。
案例：秘食，定位杭州最高档的牛肉火锅。
秘食-创始人何斌，通过股权众筹的方式跟同学们一起开办了杭州最大的潮汕牛肉火锅店。
热爱，否则无可救药
1)人一旦上了年纪，会感慨，更要有警觉：枯灯已至，唯有奋斗。
尤其作为一个老板、管理人员，如果你对自己的事业不热爱，那你一定做不好事业。热爱的程度不够，结果一定是失败。中了热爱的毒，走义无反顾的路。只有这样的态度，才有成功的可能。
案例：Uber
Uber创始人特拉维斯•卡拉尼克(Travis Kalanick)带领Uber最初进入市场时，每天被政府贴封条，收法院传票跟吃家常便饭一样，在各大城市频频碰壁，但现在被誉为“共享经济的推动者”。没有热爱，他是不可能抗击千难万险坚持到今天的。
案例：孙正义投资马云
孙正义说，我选择创业者主要看两点：领导人是否有足够的激情，激情可以找到解决问题的所有方法，激情足够强烈，可以吸引到任何人。成大业的人必须具备两个条件：一腔热血，一身正气。在马云到处找投资找不到时，孙正义只凭马云6分钟的演讲，就投了马云2千万美金，现在市值达到接近2000亿美金，翻了2000多倍。
2）极致就是把自己逼疯
新经济新商业的模式在《参与感》这本书中被阐述得淋漓尽致。这本书写出了小米都没有百分之一百实现的底层逻辑：“极致就是把自己逼疯，关键就是改改改。”
经营与管理，如何打破平衡？
企业走着走着，容易进入管理者文化。每一个濒临死亡的企业都会遇到一个可怕的问题，就是官僚。企业家，要成为一个平衡的破坏者，才更有力量推动企业的发展。
做企业最重要的两个维度是经营和管理。天下事物皆分阴阳。阴是管理，对内，以员工为中心；阳是经营，对外，以用户为中心，合在一起叫企业。
我在经营旁边放了一只兔子，提醒大家：经营要像兔子一样灵活快捷；管理急不得，要像乌龟一样迟缓，要循序渐进，持续改善。经营要快，管理要慢。我们容易只看到管理，忘记对外的、以用户为中心的经营。
经营者文化和管理者文化，这两股力量会在企业中暗战。管理者以财务和人力资源为代表，经营者往往以产品开发和销售为代表。哪拨人最有可能赢得战争的胜利？不是经营者，而是管理者。企业在两股力量的斗争中，容易走着走着变成管理者文化盛行，随之从稳定期提前进入官僚期，长此不变，进入死亡期。
平衡，在企业经营管理中并不是好的状态。平衡，引发的是封闭，越来越封闭，最后导致退化和消亡。不平衡带来的是开放、成长并最终引领自组织的发展。
一个企业家，不仅要是一名建设者，更应该成为企业平衡的破坏者。在平衡的持续破坏中，你才更有力量去推动企业的发展。
1）重构“经营与管理”的关系
大多数企业用图1来做，做了一个阶段后就发现企业发展速度很慢，管理拉不动经营，然后企业就变成图2，以经营为中心，拉着管理走，在前一两年会发展得不错，但是两个轮子大小不一致，最后管理严重跟不上公司的经营。
此时老板和员工团队又转变成图1，开始狠抓管理，企业就开始走下坡路。很多企业就是这样被管理做死的。对中小企业而言，管理是一个坑。好的企业，管理是为经营服务的。我在浙大很多时候不是教大家做管理，而是教大家不要做管理。
2)宽门随众，窄门破局
基督教中谈“宽门与窄门”。宽门对应地狱，窄门对应天堂。进宽门必死亡，过窄门得永生。宽门是走得多的人，走进宽门的人随众。窄门是走得少的人，走进窄门的人破局。打个比方，做经营走的是窄门，做管理走的是宽门。
经营如兔，经营要快，要像兔子一样灵活；管理如龟，管理要慢，要像乌龟一样稳健。我们公司把这句话印在了墙上，始终提醒我们不要忘了经营的重要性。丢掉经营，一门心思做管理，力量就得不到发展，结局往往是惨痛的。
这也是2016年整个市场最关注的两点。
断层时代，何去何从
仔细观察，你会发现，断层时代就在我们的生活之中。
以人文层面举例。人文的断层给社会带来的影响是显而易见的。我有个朋友黄铁鹰写过《海底捞你学不会》、《褚橙你也学不会》这两本书。
什么是学不会的？
——认真。
认真是人生的一种秉性，是模式的灵活切换。现在我们通过电视、电影、微信、微博等接收的大量信息都是被修饰过的信息。修饰就是夸大其词、鱼龙混杂、良莠不齐。很少有信息是源头发出的、未加过修饰的。
现在的电影市场越来越消费品化，有人说《心花怒放》中的车震画面有8次之多。后来，又有了“马震”这一说法。这类信息在移动互联时代的传播所带来的负面效应，让中国传统的道德伦理受到了挑战。
1)健康模型：向善向上
人的一生都是从这两个逻辑模型选择自己行为的。大多数人的行为都受制于“疾病模型”，关注缺点多于关注优点，很少有人选择会让“健康模型”成为行为习惯，即关注优点多于关注缺点。
下面来谈谈“健康模型”的几个应用场景：
家庭教育：
大多数家长闹心孩子不吃饭、读书不上心……始终在关注孩子的缺点，其实越逼迫孩子，孩子只会越叛逆。这就是用“疾病模型”来培养孩子，久而远之，孩子的心理越来越阴暗，这样的教育最终一定是失控的。
男女婚恋：
恋爱中的人都是“情人眼里出西施”，因为他们只使用“健康模型”，只关注对方的优点。结婚后才会更多把关注点放在疾病模型上，如果夫妻双方看到对方的缺点越来越多，优点视而不见，最终的结果可想而知。
企业经营：
企业一样适用于“健康模型”。看不见的伦理、文化、道德、规则正在影响着一家企业的可持续发展。一个企业主，如果关注团队、看待事情的发展都用“疾病模型”，团队和事件关联方收到的都是负面的信息。反过来，多关注你身边的事物的优点，这样的思想文化会渐渐渗透到企业行为中，更容易呈现良好的企业文化氛围。
2)突破舒适，才有成长
对诸多传统企业来说，当下是转型的关键时刻。管理一定是动态变化的过程，所以我们随时都要面对不确定性。这种变革的过程一定伴随着：不舒服。
只有不舒服，你才会真正成长。做你不想做的，叫成长。做你不愿意做的，叫改变。做你不敢做的，叫突破。没有苦就没有乐，人的一生如此，企业发展亦是如此！
企业发现发展瓶颈，遭遇转型困境，都需要这样的心态：没有苦就没有乐。在吃苦的时刻，便是修行的当下。没有吃过苦，就享受不到乐的状态。
3)正心正念，拥抱未来
心理学至今没有被攻破的一个魔咒是：未来跟你想的是一样的。如果你想象你的未来不幸福，那你的未来基本上就是不幸福的。未来是你想象出来的。管理学简化为“墨菲定律”，佛学说“境由心生 ”，其阐述的道理是一样的。如果你老是怀疑担心老公出轨，他出轨的可能性会大幅增加。几乎有一半的出轨率，就是这样搞出来的。你总是觉得自己很差，你的未来一定好不到哪里去，你一直抱着希望去努力，境随心转，未来就会不一样。
想象力！我们应该带着正心正念的心去想象未来，这种想象会趋于真实，最终梦想会照进现实。我们在学习经验和管理时，有些底层的东西不可或缺。我们学会经营这颗心，才能更好地应对外面的世界。
移动互联时代的经营管理思考
1）二维观：员工与产品
移动互联时代的企业经营与管理，要重新审视“员工”与“产品”。
• 站在员工的角度：减人、增效、涨工资
除非你的企业不需要与移动互联网接轨，如果员工中有不认同移动互联网、连互联网工具都不会使用，要么减员，要么换人。连基础的移动互联网工具都不会的人，在这个时代是无法融入这个时代的。找到那些善于应用移动互联网基础设施的人，然后来增效、涨工资，人均工资一定要涨上去，这是毋庸置疑的。
• 站在产品的角度：迭代、加价、新一代
产品不是一蹴而就的，在持续迭代出新一代产品的同时，还要让产品有溢价能力。只有差的产品和服务才是不断降价的。我们要学习小米。每一代新的手机出来，可能老的手机会降价，新一代的绝不会降价。好比奔驰F350，10年前的价格是144万，10年后还是144万。好的产品和服务是不降价的。
如果每年把你的产品或服务加价10%，还有人要，说明你的产品正在引领人心。星巴克加价17%，照样有人排队，海底捞加价15%，照样有人排队。这就是强势的品牌和厂商。产品弱势，你就输给用户；工资降薪，你就输给员工，企业就没有任何竞争力而言了。好的东西一定是加价的。
很多企业只是推出更好的产品，而不是新一代的产品。如果没有“新一代”的理念根植在企业的产品里面，那产品是没有持续竞争力的。你要有1.0、2.0、3.0、4.0的产品，一代代产品的更新代表着产品的迭代和改善。
2）好管理：化繁为简
“应对不确定性的最好方法是化繁为简。”——哈佛商学院
a.越简单往往越有效
布鲁克斯方法论——
“先做简单的事。学会准确无误地做简单的事。在简单任务的成果之上添加新的活动层级。不要改变简单事物。让新层级像简单层级那样准确无误地工作。重复以上步骤，无限类推。”
由简单推导简单，用简单推导更高层次的简单， 是一种简单的叠加态，是“布鲁克斯方法论”的内涵。我们的教育也是这样，一定是从最简单的开始，向上叠加。
死记硬背是需要的。我们读数学，不就是从“1+1=2”开始吗？我们读语文，不就是从拼音开始的吗？所有的学习不都是由简单叠加来的吗？
“布鲁克斯方法论”意味着简单的层级之上再添加简单，而不是回归到复杂。用简单至上的简单推演出下一步的简单，越简单往往越有效。把复杂问题简单化的能力是回归人性的重要理解。
Uber的操作非常简单，从打开软件到叫车，实现叫车的极简化。
当所有主流手机按键很多的时候，代表非主流的苹果按键只有一个。苹果给了用户极致的、简洁的产品体验。无印良品是以真正必要的方式制造生活中基本的并真正需要的产品，其品牌核心就是简单，回归制造生活中真正需要的产品底层逻辑：还原商品的真实意义、根据简单规则推动组织运作。
案例：银座森冈书店。
位于日本的银座森冈书店，永远只卖一本书，每周都会更换一本。经过筛选，每周精心推荐一本书。根据每周推荐书籍的基础上，构建一个相关主题，策划一系列与这本书相关的展览、活动。
笔记侠注解：
银座森冈在日本的第二家店开始践行“只卖一本书”的理念，但这家银座店里会摆设和图书相关的“周边物”，而书就是这些相关物品的核心。比如要介绍一本摄影集，会摆设摄影原作（original print）或作者手写的一些草稿。围绕一本书、一个点来做周边，遵循的依然是简单的思维。
简单的延伸：小确幸
摸摸口袋，发现居然有钱；电话响了，拿起听筒发现是刚才想念的人；你打算买的东西恰好降价了；完美地磕开了一个鸡蛋……这就是“小确幸”。
小确幸，是简单而确实的幸福，是稍纵即逝的美好，是内心的宽容与满足，是对人生的感恩和珍惜。当我们逐一将这些“小确幸”拾起的时候，也就找到了最简单的快乐！
b.辩解真假：从事实出发
不是你看见的，就是真的。不是你不喜欢的，就是错的。
孔子的一名弟子在煮粥的时候，发现粥里掉落了一只苍蝇，他把苍蝇舀出来正准备倒掉，突然想起老师的教诲，不应该浪费粮食，所以他决定把一起舀出来的粥吃掉。正在这时，孔子推门而入，以为他偷吃。他急忙解释了一番。听完弟子的解释，孔子大吃一惊，发现原来我们看到的很可能并不是事实。
举例：
高圆圆主演的电影《搜索》 中有这样的情节：一位女白领在公交车上没有给老人让座，身受网络暴力所困，就被全民搜索并训斥。后来这位女白领忍受不了压力，跳楼自杀了。但真相是，她刚刚在医院检查出癌症晚期。谁能够在这种情况下要求她让座？可是人们只是在根据自己的一厢情愿在进行肆意的搜索。最后的结局，让所有人都陷入了深深的反思之中。企业经营管理之中每天都会有不同的问题出现，你确定所有问题的本质都在掌握之中？
不论是工作还是生活，我们会发现，你看见的是你想看见的。那些不想看见的，你明明亲眼所见却也装成没看见。其实，所有我们看见的、听见的，都不一定是真的，在我们明辨事实之前，不要轻易做出决定，在生活中如此，在企业经营管理中更是如此。
c.管理不要忽视小事
我去年亲自处理了900多份公司事务。管理没有抓大事，就是做小事。好的管理不是经常惊心动魄，不是波澜壮阔，而是平平淡淡、简简单单的。重视管理上的小事，好的管理者像蝴蝶效应，相信一件件小事就像蝴蝶的翅膀一样，轻轻抖动也会引起飓风。好的管理就是把很多习以为常抖动小事抓好，每天进步一点点。最后回头一看，竟然干出了一番天大的事。
d.时间能改变一切
我们每一个人都要记住，解决问题最大的力量，不是你也不是我，而是时间。真正的高手，有相当一部分的问题是交给时间解决的。有些问题当时让你百思不得其解，很有可能过了几天，时间过了，问题的环境改变了，问题也就不存在了，所以我们很多时候要学会把问题交给时间。
好的管理一定要重视时间的力量，不急不躁，甚至用穿越时间的心态，用未来的视角重新审视现在。
未完待续，尽请期待「下篇」。