为什么你的企业不优秀？
导读：管理者在决定这些项目的开支时，其实就是在平衡企业的长短利益。真正管过企业的人都知道：企业管理中最难的问题莫过于企业长短利益平衡这个问题，这是一道检验管理者水平高低和企业管理好坏的最综合考题。
每天都在上演的事：长期与短期的平衡
比如，每到年底做预算时，管理者往往会面临这样的难题：明年市场情况不乐观，按今年业务完成的情况看，明年业务不会有太大增长。可是怎么向董事会汇报呢？那些高高在上的董事们很难接受一个没有增长的预算。
再说了，今年实际完成的情况比预算已经差了一些，如果明年的预算比今年还差，董事会可能就要换人。面临这样压力，CEO找来他的手下，向他们说：我们的利润不应该比今年还少，请每个部门都看看如何“增产节约”，否则，我们都没有存在的价值了。
这时销售总监会说，我们现在卖的还是五年前开发的产品，对手这两年推出的新产品都比我们的好，我们至今还能保持一定的市场份额主要是我们产品的价钱低，但是要想再增加销售份额，一定要有能让客户眼睛一亮的新产品才行。
可 是CEO心里清楚，负责新产品开发的总工带着助手，去年跳槽加入竞争对手，公司至今没有找到合适的开发主管。其中一个原因是公司不想付超过30万的年薪请 这个职位的人，否则，就会打破整个公司薪酬体系的平衡。因此，明年最多是对现有产品进行一些小打小闹的修改，不可能有全新的产品面世。
于 是，CEO咬着牙说：不能开源，就必须节流！每个部门要重新算账，能省的地方就要省。会后，CEO和财务总监关上门，面对企业的间接成本动开了脑筋。他们 知道，这几乎是唯一能使预算变得好看的方法了，因为降低任何间接成本的开支（人员培训、产品研发、市场开拓、设备更新等）都会马上带来短期利润的增加。
可是，除非这些间接成本有水分，否则强制降低间接成本的方法一定会导致业务质量下降，对企业的长远发展造成影响。然而，这种影响是缓慢的，至少不会马上在短期的财务报表中反映出来。
相反，增加间接成本的投入，比如，新市场的开发和员工培训的投入，马上就会减少当期利润，但效果却不会立刻体现出来，也有可能根本就体现不出来。谁能保证新市场的开发一定能成功？谁能保证培训的人员一定能管用？
然而，一个没有新市场和新鲜血液的企业，怎么会有美好的未来？
这就是管理者经常要面对的企业长期利益和短期利益的平衡工作。管理者在决定这些项目的开支时，其实就是在平衡企业的长短利益。真正管过企业的人都知道：企业管理中最难的问题莫过于企业长短利益平衡这个问题，这是一道检验管理者水平高低和企业管理好坏的最综合考题。
不信，请对照下面的问题自检一下：
你的企业是不是：生意一好了，就开始组织干部出国考察；生意不好了，连员工正常的培训计划也开始削减？
市场形势好时，雄心勃勃要投电视台广告标王；市场不好了，连基本销售费用也要打折？
贷款容易了，大规模借钱扩建厂房增添设备；银根紧缩了，连必要的技术更新都停止……
如果你的企业也有类似情况，说明它是现实中的大多数企业。企业在决策时都试图兼顾长短利益，可梦想成真的为什么如此之少？因为今天的压力和诱惑是实实在在的，于是，大多数企业也就经常把长期利益放到短期利益之后。
企业的目的是什么？利润？客户？
诺贝尔经济学奖得主米尔顿•弗里德曼说：企业的最终目的和最大社会责任就是为股东创造最大利润。美国历史上第一个总统自由勋章获得者、管理学泰斗彼得•德鲁克说：企业的目的不是赚取最大利润，而是创造客户。
正 是这两种不同的企业价值观，导致企业对长期利益和短期利益采取了不同的平衡原则。如果以创造利润为目的，企业关注点就会过多地放在今天，因为今天的钱永远 比明天的钱值钱；相反，如果以创造顾客为目的，企业的注意力就会过多地放到明天，因为今天让客户占了“便宜”，明天的顾客一定比今天多！
哪种观点对呢？企业的股东、管理者、员工、政府、客户和管理学家对这个问题的答案一定各不相同。但是，如果把企业作为主体来看，创造客户这种高尚的观点无疑是对的，因为只有不断地创造客户，企业才能长久地生存。
然而，这只是逻辑上的正确！尽管创造客户是企业的正确目的，但赚取利润则是企业的本能——企业必须有利润才能生存，古往今来的大多数企业其实都是在追求最大利润！
因此，关于企业目的符合商业现实的论述应该是：优秀企业的目的是创造客户，一般企业的目的是赚取利润。这样我们就能解释芸芸众生的企业永远是平均的大多数，而志存高远的企业总是优秀少数这个现实了。
其实，优秀企业和一般企业做的都是同一件事——制造或销售产品与服务，区别仅在于目的，一个为了赚取利润，一个为了创造客户。于是，命运就有了不同。正可谓：目标天堂，获得人间；目标人间，获得地狱！
企业管理的六条平衡原则
现在让我们把讨论再深入一步：假设一个企业真的认同创造客户这种高尚的价值观，是不是就能成为优秀的少数？不一定！关键要看这种价值观能否体现在它的日常决策上，这才是最难的。
那么企业管理的平衡原则是什么？管理问题的平衡原则就是排序——当两个或多个主体的利益发生冲突时，谁应该排在谁的前面。
如果你的企业真想成为百年老店，下面这六条平衡原则就是你要尽量遵循的。
第一条原则：在不危及企业生命时，把企业长期利益放在短期利益之前
这是最重要的原则，其他原则都是建立在它的基础之上。
这个原则最难把握，因为很多管理者往往把自己的职业生命同企业的生命混为一谈。当一个CEO经常为财务数字，特别是为利润数字做短期业务安排时，这本身就是一个清楚无误的信号——这个管理者经常会把个人利益放在企业之前。这是企业不幸中的最不幸，如不能改正，就必须换人。
企业的战略必须是每天做的事，比如，这个事业部是增员还是减员？那个项目是继续投入资金还是暂缓？一个不断亏钱的部门发不发奖金？企业战略目标就是通过这些日常决策体现出来，企业的未来也就由这些经常性的平衡决定了！
那么，什么是危及企业生命的事情？不是销售额的短期下降，不是当年利润的降低，而是现金流不够，是公司破产，是被兼并和收购这类能使企业不复存在的事情。
因此，根据这个原则，企业在能正常运作时，应尽可能把长期利益放在短期利益之前——多做为明天打基础的事。然而，这个原则最考验企业和管理者的定力——能不能顶住股东的责备，能不能容忍同行的优秀，能不能抵御短期利益的诱惑？
第二条原则：当企业利益与顾客利益发生冲突，把顾客利益放在企业利益之前
这是第一个原则的直接引申，因为企业要想生存，不仅需要今天的客户，更需要明天的客户。在企业要平衡的原则中，这个原则引起的争论最多。把顾客的利益放在企业利益之前，并不是让企业放弃追求利润的本能，而是主动让利于顾客。
当某个行业出现超额利润时，比如，在目前石油价格大幅波动的情况下，石油公司是不是应该平抑油价？当房地产价格飞涨的情况下，地产商是不是应该主动降低房价？答案是：不应该！
同样，当某个行业处于低潮时，企业也不应该寻求纳税人的保护。企业与客户在市场中是平等的，正常交易时双方利益不发生冲突，因为都是自愿，各方必须独立承担自己的风险。
任何原则的应用都是有条件的，把顾客利益放到企业之前的原则，是在企业和顾客利益发生冲突时，企业才应该限制自己追求利润的本能，先考虑顾客利益。因此，注重长远利益的企业就不应该让顾客吃亏。
企业是以追求利润为目的，还是以创造客户为目的？在正常情况下看不出来，只有在处理这类冲突的灰色问题上才能体现出来；也正是在此时，排序的原则才有用武之地。
根据这个原则，当经销商利益与企业利益发生冲突时，经销商的利益应该排在企业的前面，因为经销商也是企业的顾客。但经销商的利益必须排在顾客之后。
第三个原则：当员工利益、股东利益和企业利益发生冲突，排序的原则应该是企业、员工和股东
关于这个问题最没有操作性的原则是，只强调共同利益——明天做大的蛋糕，而忽视今天的冲突。管理实践告诉我们，凡是过分强调明天的管理者，其实是对这个原则不清楚，因此只能回避矛盾。
可是博弈论清楚的证明：今天的蛋糕分不公平，明天的蛋糕不可能做大！因为，人心不齐，泰山难移。因此，管理者必须从逻辑上真正理解这三者利益的正确顺序，在面对冲突时才能理直气壮，在日常决策时才不至于困惑。
比如，当员工增加福利和涨工资的要求，同企业增加生产设备发生冲突时，谁的利益应该排在前面？按这个顺序，企业扩大生产的利益应该放在第一位，否则，员工的长期就业一定会有问题。
再 比如，把员工利益排在股东利益之前就意味着，当业务下降、利润受影响时，企业不应该轻易裁员，因为训练有素的员工在业务复苏时不可能马上得到补充。因此， 牺牲股东短期利益，保持员工稳定是符合把企业利益排在最前面的原则。看到此，股东肯定不满意：我们是企业的所有者，凭什么我们的利益放到最后？
可是绝大部分股东往往忘记，股东在企业的真正角色是投资人，投资人自然要承担最大风险，因为也享受最大的收益。这就是企业清盘时，投资者的利益放到所有相关者利益之后的原因；同理，企业赚钱了，股东有成为世界首富的可能。
第四个原则：必须弱化周期性的财务考核对连续不断的业务的影响
企 业运作本来是一个连续不断的过程，但自从人类发明了日历和会计，对企业运作的考核就变成了一段段的——要看每月、每季和每年经营情况的好与坏。可是会计的 常识是，考核间隔越短，财务数字所反映的企业状况就越不准。按日历的财务考核制度，不仅加强了企业对短期的注意，还使企业不自觉地产生了为考核而做事的倾 向。
一个更习以为常的做法是，对部门和员工的考核和奖惩也以财政报告期为准。于是，本来应该自然流畅的企业营运，反而像开车时经常进行不必要的刹车和加油一样断续局促。
管理的常识是，考核什么，人们就关注什么。因此，面对企业必须要做的定期财务考核，优秀的管理者应时刻提醒自己：财务报告只是汽车仪表盘上的油耗和里程数字，开车时偶尔瞄一眼是应该的，但是目光总盯着它就会出事。
因此，要保证企业运作流畅，就必须冲破财务考核周期的人为限制，要根据企业运作（具体行业、项目和产品周期）的需要和员工作为人的需要，来安排和考核工作。
比 如，对员工的奖励就不应该等到月底或年末，因为行为心理学的常识是，奖惩应该及时；还有，千万不要把年平均销售额、年利润率这样的指标当真，因为客户培 育、产品开发、业务运作和市场状况更多是自然的过程——有时快，有时慢，有时好，有时坏，财务的平均数字在大多数情况下没有意义！
这就是优秀的企业更关心非财务指标的原因，因为它往往能更早和更准确地反映出企业的健康状况。
第五个原则：在绩效评估中，量化指标最多起一半作用，非量化指标至少要同量化指标一样重要
企 业今天的工作（短期利益的战术实施）可以量化的居多，比如，产量、合格率、市场占有率、销售额、利润，等等。企业为明天做准备的工作（长期利益的战略实 施）不可量化的居多，比如，新产品开发、市场开拓和人员培训，等等。因此，再也没有什么比貌似公平、过度关注量化考核指标的方法，更能使企业短视！
量化考核指标越多，权重越大，企业就越不顾长远。当花大价钱请咨询公司做出考核体系的管理者，正陶醉于各部门的工作从此可以量化衡量时，企业的注意力也就从明天转到了今天。
如果只以量化指标来决定销售部门的奖金，就会准确无误地向员工传递一个信息：不能尽快见效的努力不被欣赏，尽管在边远地区工作艰苦，销售基础工作也很扎实，但奖金是跟着今年销售指标发的！
因此，真正关心明天的企业，最好的方法莫过于，管理者每次在决定使用一个量化考核指标时，都必须强制选用一个非量化指标，并且赋予它同量化指标同样的权重，以强制平衡企业短期和长期利益。
比如，考核现有市场占有率的同时，就需要有对新市场和新产品开发工作的考核相伴。毫无疑问，定性指标比定量指标难以把握，正因为如此，许多思维懒惰的管理者就习惯以量化指标更公平为借口，把困难但对明天极为重要的工作考核（大多数是定性的）忽略了。
这样做的同时，也就把明天忽略了。任何好的战略都不可能马上反映在企业短期财务指标上，企业今天的优秀其实同现任管理者的关系不大——他们是躺在昨天正确战略的惯性上。
因此，如果想成为优秀的少数，就必须做大多数视为艰难的事情——考核明天，考核非量化指标！这就需要管理者要更努力和用心地了解业务的真实情况——数字反映不出来的问题！
第六个原则：人事政策原则必须以内部培养为主，外聘为辅
企业是个有机体，它的器官首先要匹配，这就是人才不是招聘来的，而是培训出来的道理。
企业不可能快速成功的根本原因，在于企业的问题归根到底是人的问题，而人的成长需要时间。那种认为企业是一部标准化的机器，坏了零件，从外边买一个换上就行的做法，是企业注重短期利益的另一个典型表现。
其实，所有企业都面临人才短缺，人才短缺的真正原因在于企业要生存和发展的冲动。越是好的企业，越需要人才，因为发展速度快；越是坏的企业，也越需要人才，因为企业只有在好的管理者手中才能起死回生！
企业到了必须从外面找人才能应付今天的发展，是因为企业昨天没有为今天培养这样的人。因此，要想长久和健康活下去的企业，就必须有自己的造血机能——能不断创造企业发展所需要的人才的制度。这种人事制度必须包括下面两个强制平衡原则：
（1）企业今天每从外面招一个人才，就必须有意识地在内部培养两个以上的人才，用这种二比一的方式，保证企业的管理者以内部提拔为主。
（2）为明天培训人才必须成为各级管理者绩效评估的强制项目——每个关键职位至少有两个以上合格的继位者（如果没有其他定性指标，这个指标的权重就应占总考核指标的50%）。
你的企业为什么不优秀？
遵循了上述六项平衡原则，是不是就能保证成为优秀的企业？答案还是不一定。因为做企业同做人的道理一样：成为一个好人需要一生的努力。
人每天都要经受诱惑和压力，有时我们为坚持了原则而欣慰，有时为失掉原则而内疚。高尚的人格不是一天培养的，也不是在每件事上都能体现。好人无非是做的好事多，但并不代表从来不做坏事。
因此，要成为优秀的企业，需要企业每代的管理者，在每天的诱惑和压力中，尽量多做符合这六项平衡原则的决策。尽管这六项原则不能保证你的企业成为优秀企业，但理解了它们，至少能让你知道自己的企业为什么不是优秀的。