如何激励和监督？使命共同体、军事共同体、家族共同体、乡村共同体、知识共同体的启示
导读：本文为著名管理学家施炜教授在2016第四届华夏基石十月管理高峰论坛上的演讲实录；回归常识——探寻企业成长新动能，2016第四届华夏基石十月管理高峰论坛于10月29日于北京举办。
演讲/施炜，华夏基石e洞察智库撰稿人，华夏基石领衔专家，著名管理学家
根据2016年10月29日第四届华夏基石十月管理高峰论坛施炜教授演讲整理
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本文为著名管理学家施炜教授在2016第四届华夏基石十月管理高峰论坛上的演讲实录；回归常识——探寻企业成长新动能，2016第四届华夏基石十月管理高峰论坛于10月29日于北京举办，十三五规划专家宏观政策解读、金融证券专家经济剖析、实战管理学专家给出实战建议，让我们一起回归原点、寻找灵魂、寻找基石！
大家好。下午我第一个讲，大家可能会有些困。我的内容前半部分还涉及一些理论。所以，打瞌睡的朋友可以休息一下（众笑）。
还是从具体的问题谈起。
不久前，我与一位上市公司的董事长交流，他当时的心境比较低落，原因是他的企业上市之后，有两三位他平时非常器重的核心高管离职了，并且离开得比较义无反顾，把手里持有的企业股票也全部卖掉了，一下子变现了好几个亿。所以这位董事长颇为感慨，有点怀疑股权激励。但是当前，企业不给员工一点股权，不共享，似乎也不行。所以企业往往陷入两难的境地：不共享，员工没积极性；搞了共享，有人会投机。这是激励的难题。
再谈一个问题，很多朋友经常会问，企业是家吗？陈春花老师，哦，应该叫花姐（众笑），也专门有一篇文章，提出了“企业不是家”。有些朋友认为，不对，企业应当成为我们的家，否则我们会找不到归属感。
那么，企业是家吗？它似乎是家，但又好像不是。那么，企业是军队吗？我们常常看任正非的讲话，他特别擅长使用军事化的语言，比如要“汇聚铁流”，要“不破楼兰终不还”等等，使人不禁又感觉，企业应该像是一个军事组织。上面的两个问题，表面上看，没什么联系。但实际上，它们是一个整体问题的不同侧面，都涉及到企业的组织规则和管理模式。在下面的演讲中，我会介绍多种共同体类型，它们有不同的管理模式、组织规则，也可以说是不同的文化类型。我们这种分析，为企业提供了可选择的路径。但具体的选择，企业需根据产业定位、竞争环境以及企业家个性特点、团队整体风格等内外部因素来决定。
鱼与熊掌：霍姆斯特姆的“不可能定理”
今年的诺贝尔奖得主，是麻省理工学院的本特·霍姆斯特姆教授，他是上个世纪七八十年代，以公司治理、委托代理关系、契约理论为主要研究方向的代表人物之一。他1982年提出“不可能性定理”。
那么，我们来看看，什么事情是不可能的？其实也很简单，就是指在平衡预算的前提下，纳什均衡和帕累托最优不兼容，不可能同时出现。“翻译”过来就是鱼和熊掌不可兼得。如果我们既想要纳什均衡，又想要帕累托最优，就成为了不可能。
对这两个经济学名词，很多朋友可能陌生，这是经济学专业本科阶段的内容。纳什大家可能听说过，美国有一部著名的电影《美丽心灵》，讲的就是纳什的故事。
什么是团队平衡预算呢？就是团队的成果全部分配给团队成员。如果套用在企业的股权分配上，就是全员持股。当然，团队成员共享成果不代表平均分配，我们可以选择平均，也可以不平均，但是可以做一个理论假设，分配的方案是完美的，因为我们并不是要讨论如何实现均衡的分配，而是要理解后面将谈到的“不兼容”。我们可以假设，团队很小，只有两三个人，其贡献的大小也一目了然，分配方案不会有问题。
纳什均衡与帕累托最优
什么是纳什均衡？简单说，就是指两个或者两个以上的主体在进行决策的时候，每个主体的决策都要以他人的决策为前提，即基于他人的决策所做出的，个人认为最优的选择。最后，当所有主体都认为我为最优，不可能再改变的时候，均衡就实现了。
在纳什均衡理论中，最著名的是囚徒均衡模型，也叫做囚徒困境。简单地说，比如两个小偷被抓起来之后，不论使用了什么样的审讯方法，两个人都“打死我也不说”，最后因为缺乏证据，只能无罪释放。这个时候，这两个家伙实现了整体利益最大化。但是，假如其中有一个人交待，另一个人仍然负隅顽抗，那么，交代的人从宽，判刑5年；不交代的人，从严，判刑10年。当两个人彼此隔离，需要单独决策的时候，他可能会不断揣摩同伙的心理。这时候，决策就变得异常艰难：交代还是不交代？
我们通过大量的观察发现，在这种情况下，他们基本都会选择全盘交待，这样做可能的结果是两人各自被判七年。
在我们的生活中，也存在大量这样的纳什博弈。比如有一对夫妻，妻子喜欢听肖邦，丈夫喜欢二人转，双方又非常地坚持自我，对对方的爱好完全不容忍，那么最后达成的结果就是，两个人都放弃了自己的爱好。这样的均衡并非最优均衡。最优均衡是二人努力顺应、赞赏对方的审美品味，最后形成共同的爱好。如果彼此排斥对方的兴趣、爱好，最终是双方不得不收窄各自的行为边界，这对家庭来说是不利的。
在上面所说的情形中，没有一个个体会单独改变决策。通俗地说，就是如果你怎样，我就会怎样；如果你不这样，我也不这样。一大堆人在等公交车，如果有人不排队，其他人也不会排队。纳什均衡也叫做非合作均衡，就是在不合作的基础上达成的均衡。比如两个小偷不合作，彼此没信任，都假设对方会交待；夫妻之间不合作，不愿意为了对方去改变自己。
这种情况在组织里边也一定会出现，比如一个员工认为，我为什么不努力工作，是因为同事老王没有努力工作。别人很懈怠，凭什么要我努力？这时候，囚徒困境就出现了。纳什均衡就是在个人效用最大化和非信任的前提下，作为一个协作体，达成的结果并不是最优的。
那么，什么是帕累托最优呢？它实际上是一个理想状态，是指在多个人合作的前提下，比如某一个主体或者某一个人，通过资源分配、权利结果等的改变，其境况得到了改善，获得了更多利益，同时也没有损害其他人的利益。比如在企业里，如果股东拿到了更多的分红，但员工利益并未受损；或者是员工的待遇提高了，但是股东利益也未受损。就是说，当员工与股东存在博弈关系，一方的利益还可以增长，但是另一方的利益没有损失，那么这个均衡就没有实现。直到一方的利益的增加能够致使另一方受损的临界点，就到达了帕累托最优的均衡点。而一旦越过这一均衡点，不均衡就重新开始。
所以，帕累托最优实际上是一种公平和效率的理想状态，也就是共同利益的最大化，它体现了一种集体理性。
但是很遗憾，霍姆斯特姆教授发现，这两种均衡不可能同时实现。也就是说，个人理性并不等同于集体理性。为什么呢？就是刚才所讲的，在组织中，总有人会投机。回到股权的问题上来，假如在一个企业中，从老板到员工，经过共同努力创造了价值，同时通过全员持股，通过员工对股票未来增值的期许，驱使所有人都努力工作。这是一种理想状态。现实中可能出现的情形是：股票分下去了，就会有人想，我不努力工作，股票也不会少分给我；或者有人想，我不必为这个企业做长期的投入，股票到手以后，解禁期一到我就走，股票一卖，还能拿到几千万。这种行为在组织里面，叫做搭便车。契约理论非常注重研究如何解决搭便车的问题。而搭便车，正是前面讲到的，是一些企业家纠结和痛苦的根源，他不能容忍在企业中有投机的行为。
“监督者的困境”与出路
如何避免企业中的投机行为？经济学家给出的答案是引进监督者。企业可以在不考虑员工感受的情况下，使用有形或者无形的手段来控制员工的行为，使他不得不按照企业的意愿去做事，否则就会面临惩罚。这是令人恐惧的。监督在一定程度上是令人恐惧的事情，只是恐惧的程度不等而已。
既然要引进监督者，监督者就成为了企业的一分子，就要参与企业的利益分享。这时情况发生了改变。前面我们假设了一个团队，它所创造的价值，本来是全部分配给成员；现在多出来一个监督者，我们需要他更好地发挥监督作用，所以就又要去激励他，让他能够去分享一些剩余价值。而这正是产权经济学家从某种角度为产权私有提供的依据。
但是，经济学家仅仅是提供了一种定理，他们提出了“监督”，却并不负责如何监督。所以，接下来的步骤只能由管理学家继续推进。那么，摆在管理学家面前的新问题是：第一，团队里多了一个参与者，就是监督者，谁来保证他不去投机？不要说普通参与者，即便是老板，也可能有投机行为。
前段时间，我看到一个段子，说当某某打车或者某某快车公司的“战士”们还在前线拼命争夺市场的时候，他们后面的老板已经把股权卖了，把“战士”们也卖了。我去过很多企业，也经常会看到类似的例子，有时候，一些企业的员工往往对公司饱含深情、无比热爱，投入了他所有的精力，但是这家企业的老板却时刻在想着怎样把企业卖出去，然后他好去国外养老。这种情况，其实就是监督者的投机主义。谁来控制他呢？所以我们组织的规则，就是不仅要监督代理人，还要去监督委托人，这是一个很大的问题。
第二，监督者要监督就要分享剩余。但是，企业利润的饼就这么大，它会影响到其他成员的利益，原来5个人分5个苹果，有了监督者以后，6个人分享5个苹果。企业原本是希望减少搭便车现象，但是，由于可分配的总额没有变，参与分配的人却多了起来，结果，搭便车的人更多了。有些人本来很勤奋，结果现在他不想干了，要么走人，要么消极怠工，怎么办？
第三，监督是有代价的，要花时间成本、人力成本。比如在制造业，它需要有很多的QC（质量控制人员），有的企业这部分岗位与工人数量比是1:1，也就是说，每个一线的作业工人后面，都有一个QC，随时对工人的操作进行监督。还有很多的制造企业里设有纠察队，带着红袖标在厂区里走动，明察秋毫地对任何违规行为进行批评，并开出罚单。而这些人也是要给工资的，并且他更容易腐败。所以说，监督的代价是由组织付出的；因此，在监督的代价与搭便车的损失之间，企业要做出权衡。比如一个家庭请了保姆，而主妇是一个锱铢必较的人，每天要求保姆上报采购账目，单价、重量、总额，一一列清，然后她需要每天认真审核，间或需要去菜市场采集价格信息，然而价格信息每天都在波动。这就是信息不对称。我相信，大部分家庭主妇在最初都是这么做的，但是执行了一周左右的时间以后，大部分又选择了放弃。为什么？太累了，毕竟大家还有自己的工作，所以，保姆记账这件事常常都会不了了之。
所以我想，在经过了时间、经济、精力成本的权衡之后，放弃监督也许为明智的选择。可以进行额度控制，就是一周我给保姆多少钱，然后大体上觉得可以就行。如果把这种管理方式进行总结，就是彭剑锋教授的灰度理论。为什么管理要“睁一只眼闭一只眼”？为什么管理者要有肚量？因为监督的成本太大。
第四，在监督和激励二者之间，有着一定的替代关系，那么，如何选择？如果监督多了，激励少了，就会打击员工积极积性；但是如果激励多了，监督少一些，搭便车就会有所增多。我们通常都会建议企业家树立分享或者共享理念，其实它有一个隐含的前提，就是这样可以降低成本，用现金来换取员工的内驱力。
使搭便车者不得不转变为价值创造者
20多年来，一直在研究管理学，但直至今日才感觉明白了企业管理最基本的命题是什么。那就是，使一个协作体最大化地实现个体理性和组织理性的统一。
由于纳什均衡和帕累托最优不可能兼得，那么，如何使二者之间的距离最小化？我们采取何种管理模式，使个人理性和集体理性最大可能地实现统一？如何最大限度地逼近帕累托最优，从而尽可能使相关利益者的共同利益最大化？
但是，完美不等于现实，我们会发现，要使多方利益都实现最大化，是一件非常困难的事情。
将上面所谈的基本命题具体到企业管理的实践，就是如何激励、如何监督所有的参与者，使他们最大限度地创造业绩；使想要搭便车的人，都自愿或不得不转变为价值创造者。
其实，作为一名管理者，他每天所思所想，就是围绕如何让所有的人都干活，避免有人搭便车，避免有人偷懒，从而实现帕累托最优，实现组织业绩的最大化。这是我们需要解决的难题。
如何激励和监督？不同类型共同体给我们的启示
交易型组织，或者商业组织中，搭便车的问题很难避免，但实际上，还有很多的组织形态或共同体是能够解决这一问题的。那么，我们完全可以借鉴其他共同体的一些经验，并从中汲取营养。这是我今天演讲的基本逻辑。
共同体的含义比组织的含义更加宽泛。当然，也有学者认为共同体和组织不是一回事。我这里把组织归在共同体之中。比如某一个民族，它是一个共同体。一所学校里所有的学生，也构成了一个共同体。这种共同体是比较松散的。之所以把视野扩大到共同体的角度，是为了在更大的范围内寻找解决管理难题的答案。
共同体由多个主体构成，内部存在关联机制和运行规则。它可能基于地域，也可能基于民族；也可能基于文化，基于一种共同的信仰，甚至包括共同的语言等等。而紧密型共同体，通常是基于利益或功能（目的）联结起来的。
在人类历史上曾经出现过哪些共同体类型呢？我们不妨盘点一下，大致有如下几种类型：
第一，基于血缘关系的家族共同体，是人类社会最基本的共同体。由一家人或者一个大家族构成。家族共同体可延伸为宗族共同体。
第二，基于地缘关系的乡村共同体。小说《白鹿原》对此有一些描述。在白鹿原上，由鹿姓、白姓以及其他姓氏的多家农民共同构成一个乡村共同体。他们彼此有争斗，但也有共同利益，也有合作的内在要求。
第三，基于传统和文化的民族共同体。在世界上，华人也是一种共同体，我们共同使用同一种语言和文字，有着共同的文化传承。
第四，基于角色、身份以及社会符号的同仁共同体，比如学生共同体、教师共同体等。
第五，基于特定利益、功能和目的的共同体。包括商业共同体、非商业公益共同体以及军事共同体。对于军事共同体我们多说两句。撇开战争的正义性、非正义性不论，军事共同体为了战胜敌人、攻城掠地的目标，而要做殊死搏斗，并付出血的代价。在中华文明几千年的历史上，曾经出现过非常多的军事共同体，比如刘邦集团、项羽集团等等，它们为逐鹿中原而大动干戈。
第六，基于理想和追求的使命共同体。这是共同体的最高级形态。就是由一群为理想而献身的人所构成的共同体。
为了便于理解，我们可以假定下面所讲的各类共同体都是去除了具体情境因素影响的标准型态。大家可以根据各自的知识背景进行联想。事实上，现实中几乎不会有所谓标准形态的共同体。之所以这样假定，是为了提炼它们的属性并概括它们的管理模式。
使命共同体：无人想搭便车
我们首先介绍企业家们最为心仪的共同体，就是那种以最小的成本，让成员最大限度地付出的共同体——使命共同体。在这样一种共同体中，所有成员都有着共同的使命追求，有共同的愿景。这样的组织如果方法正确的话，几乎可以战无不克。需要强调的是，使命绝对不会因强迫或灌输而产生，它一定是发自内心的，当一个人的使命感与组织使命达成了一致，使命共同体即可形成。
使命共同体往往带有一定的自组织倾向。由于每个人都有着崇高的理想，也不需要权力的支配，自然就不需要去控制、去监督。我们无需指令成员必须做这做那，他们在共同信念的驱动下，自发形成协调性行动。
在这种自组织里，是没有固定领导的，领导都随着情境产生。比如在某一阶段要去救助灾民，而在另一阶段，它可能要去绿化沙漠。在不同的阶段，谁最擅长这样的项目，谁是这个领域的专家，谁就成为了领导者。
使命共同体在我们的生活中并不鲜见，比如在一对夫妇一个孩儿的家庭，其中孩子智商超群，是北京人眼中的“牛孩儿”。我们可以非常容易地观察到，在这类家庭中，尤其在高考前夕，他的父母没有一个人会想着搭便车——你负责培养好孩子，我负责收获大学生，不会的。父亲也许偶尔犯懒，考试这天也一定会早早地起来给孩子做协助准备，妈妈更是全力以赴保证考试顺利。这就是使命共同体，它未必全是由英雄、楷模所构成的。实际上在我们的生活当中，乐于奉献、有牺牲精神的人并不罕见。
回到主题，当企业家因企业内有人搭便车而烦恼时，我认为，你的企业一定没有形成一个使命共同体。在使命共同体里，根本就没有人想搭便车，困扰我们的问题已经消亡。
但是，使命共同体是一个理想的状态，要想让企业组织成为纯粹的使命共同体是不现实的。在一个和平的环境下，我们处于盛世太平之中，企业组织不可能具有如此强烈的目标凝聚力和理想凝聚力。唯物主义认为，物质利益原则是第一原则，它是组织的根本法则。所以，我们需要赋予企业组织一点使命、一点理想，从而减少一些监督成本、激励成本。这是完全可能的。
在使命共同体中，如果领导人率先背叛了使命原则，那共同体就会瓦解。因此，具有使命共同体特征的组织，事实上更是一个信用的组织，它最重要的规则是真实、真切、真诚。
军事共同体：无人敢搭便车
军事共同体基于战胜敌人的共同目标，形成了强大的凝聚力。可以说，没有一个军事共同体是缺乏凝聚力的。从监督的角度，军事共同体的最大特点是极大化监督。没有什么组织比部队的监督更严格、更严厉。军人的天职是服从，有时候，为了某种战略目的，士兵们可以连续多日作战。为了保证队伍不涣散，会有专门负责监察逃兵的人，一经发现，立即枪毙。
在这样一种严厉的机制之下，没有人再敢当逃兵。即使所有人都战死沙场，但是只要是上级的命令，就必须要去执行。
在军队中，激励是怎样完成的呢？我经过反复思考，得出一个结论，即它是不对称激励，是对少数人的极大化的激励。所谓一将功成万骨枯，是千千万万的普通士兵赴汤蹈火成就了拿破仑这样的名将。
这种不对称激励，同时也包括火线提升的机制。一个艰苦卓绝的战役打下来，那些临危不惧、奋勇当先的人，往往会被火线提拔。这样的一种激励措施，会使组织成为一个高张力的组织。那些视死如归的士兵需要建功立业，他们会自动自发地监督那些畏缩不前的人。
我一直在研究广东一带的企业。通常，这些企业的激励机制都会极大化的向中高层倾斜。从它的薪酬情况来看，新来的大学生的初始收入跟社会上其他企业相比差不多，也许会略高一点，但是他一旦被提拔为经理，年薪则可以迅速升至50万元。假如一个年轻人，他在22岁大学毕业的时候进入这家公司，三年后，他提升为经理，就可以拿到50万的年薪；再过几年，在他28岁左右的时候，升任总监，结果年薪就变成了100万。
与中高层稳定形成强烈反差的是，大多数基层员工流失率很高。这类企业不会计较员工流失率等指标，因为随时可以再招一批人进来。这样一来，所提拔的人大都是骄兵悍将，他们通常都会对下属的要求非常严格，监督很有力度。
这样一种一将功成万骨枯的激励机制，是基于一种准军事化的理念。与高收入相伴随的一定是高绩效指标，一定有淘汰。行，你就干；不行，你就走人。在这种高压的军事化共同体里，没人敢搭便车。
在使命共同体里，没有人想搭便车，这是管理的最高境界，是人的自主选择。而在军事共同体里，是无人敢搭便车。那么，这两种共同体，它们之间的结合或者说叠加，会产生什么样的效果呢？
家族共同体：无需搭便车
一般来说，最小的家庭由三个人组成：一对夫妻一个孩儿。当然也有三人以上的家庭，更有几代同堂的大家庭。我们看巴金先生的小说《家·春·秋》，将社会大变革背景下的封建大家族的故事写得丝丝入扣。其中，高氏家族内部的勾心斗角、相互倾轧，让人不禁要联想到家族企业治理之不易。
家庭或者家族，组成了家族共同体。这是不以个人意志为转移的。假如祖辈传下来一些家业或事业，需要儿孙去传承，那么他即使不想传承也不行。曾经有一位顶级富豪，企业家，英年猝逝，他20岁不到的独生子只好匆匆结束在国外的留学生活，回来参与处理家族事务，并不得不接过父亲留下来的摊子，开始主持大局。给到他肩上的这副担子也实在是太重了。
在家族共同体里，一定是基于血缘关系的权利继承，一定是不可以分给别人的。因此，这种激励对家族成员来说，一定是最大化的。所以民营企业老板的首选接班人必然是儿子。没有儿子，女儿也行，但是如果最后是女婿接了班，岳父心里还是有点惶然。
通常情况下，家族共同体内部的监督成本较低。我们有一个知名食品企业，它的股权结构是：大儿子占49%，二儿子占50%，老板自己占1%。他自己负责战略，两个儿子，一个管生产，一个管销售，就把价值链管全了。
这种股权结构，实现了激励的最大化，几乎所有财产都归自己的儿子所有。而同时，监督一定是最小化的。不需要监督，都是自己家的事。但是这样一来，有可能出现一种负面的情形，就是监督的弱化。
监督弱化的现象在这家食品企业是不存在的，因为很幸运，这位老板的两个儿子都比较优秀，他完全放心让他们去管理和经营。但是，并非所有的老板都有这么优秀的儿子，如果他们的儿子不争气怎么办？不争气也要接纳他，所以只能期待“浪子回头金不换”。有朝一日，儿子稍微有点好的表现，便喜出望外，以为真的浪子回头了。那是因为他对自己的孩子寄予了过高的爱与期望，这个时候，情感是远远高于理性的，监督的弱化就出现了。
我们要知道，家族秩序是一种非制度化的秩序，老婆考核老公，父母考核子女，都是不现实的。这种情感的秩序，是没有道理和规则的秩序。
我们把这三种共同体叠加起来，即使命共同体+军事共同体+家族共同体，又会等于什么呢？
乡村共同体：不好意思搭便车
我不久前去温氏集团考察之后，撰写了《以科学方法做事，以君子之道待人》的文章，并被收入到华夏基石e洞察《黑天鹅从咖啡杯中飞起》一书中。
温氏集团比较类似于乡村共同体。它由若干个家族构成，既有同姓亲属，也有不同姓的乡党。作为这一共同体的成员，几乎所有的人都是自耕农，并且都能够独立决策。在这种由若干个姓氏的自耕农所组成的共同体中，既没有“领主”，也没有“家奴”，他们基本来自于同一个村落，有着共同的治理目标，承担公共职能，包括基建、一些防御工作等等。因为有多个姓氏，相当于一个多主体的平等联合体，其决策的过程是由各家派出代表进行平等协商。就企业而言，就是决策民主化。
在一个村落里，大家彼此熟悉，守望相助。谁家孩子聪明，谁家孩子老实，谁家孩子游手好闲，大家都心知肚明。所以，乡村共同体正是利用熟人式的信任，实现了一种低成本的非正式的监督。因为有了熟人信任，一个人在没有所谓监督的情况下会怎么做，所有的人也都基本了然于心。自然，也不会有人试图搭便车，因为他无法承受熟悉人社会的指指点点。
所以，温氏放权是最大胆的，它不像纯粹的商业性组织那么的制度化，从不声色俱厉地考核，也不执行末位淘汰。在一个群体里，大家将心比心地将自己的事情做好就可以了。
有人认为，这是一种落后的组织管理形式，但在我看来，还是要根据产业、环境，因地制宜地选择。同样地处广东，那些像军事组织、商业组织一样的企业，无一不采用了高度严厉的考核举措，那是因为，它们都处于一个高度竞争的行业。而养殖业虽然也存在竞争，但是它是在一定范围内的，行业格局相对稳定。
乡村共同体的激励类型，一定是普惠型的激励，就是大家都有一点股份。过去，中国有一些地区，尤其在广东各地，村庄里有很多的公共用地，在公共用地里产出的粮食、产生的收益，都是要用于乡村公共职能的，比如，孤寡老人的赡养问题、优秀学生的学习补贴等。
在这种共同体内部，也存在内在的秩序。比如，有共同的价值理念、传统和习惯。儒家文化在中国源远流长，其中对乡村文化影响最大的就是忠孝伦理；此外，它还会有一些乡规民约，尽管在今天看起来未必合理，但是其产生有其特定的时空因素。
这种共同体的领袖角色，过去是由乡绅来扮演的。因此，领袖的作用非同小可。他必须有一定的财富，必须要公允，必须有使命追求，并有能力护佑一方。他必须是一个文化型、价值观型的领导人物，否则难以成立。所以事实上，乡村共同体也不容易存在，因为这种领袖非常少见。
知识共同体：没有可能搭便车
今天要讲的最后一种共同体，就是我们教授群体的共同体，也可以叫学术共同体和知识共同体。这个共同体的存在，就是围绕着对知识的探索。这与企业也有类似之处，因为企业也要技术进步，也要创造知识、积累知识。
在现实生活中，教师们分散于各个学校，有各自的学术圈子，有自己的课题，也参与一些小组研究。这明显属于“自组织”，但所有这一切，都要基于一些共同的规则，比如学术期刊的权威性、匿名审稿制度，以及学术成果的评价体系等等，是一整套的规则体系。
河北有一个姓韩的小伙子，号称在生物基因方面取得了重大突破，并在《自然》上发表了一篇文章，但遭到了十几名专业教授的联名反对，说他的实验数据不可重复。不管事情最终结果如何，这也是一种有效的监督，由于学术共同体的自组织性质，形成几乎是没有成本的监督。
另外，在知识共同体里面，有内部的讨论、辩驳，会有很多的学术研讨活动。今天，华夏基石十月管理论坛的召开，与会各位其实就形成了一种学术共同体。在这种公开的讨论中，没有可以滥竽充数的，更不可能永久性的滥竽充数，因为，这种学术领域的监督，是永远会有一群学术水平相当的人在盯着你。
那么，知识共同体，与我们的企业有什么联系？事实上，在知识型企业里，也需要导入知识共同体的一些机制，从而使企业内部形成一种不断向上的对知识的追求以及对真相、真理的探究。
知识共同体的激励，主要是精神激励，是学术地位和影响力方面的激励。
在演讲的最后一点时间里，让我们做一个思考：我们的企业，像哪一个共同体？有一首歌曲叫做《像雾像雨又像风》。企业是不是也是这样？
当我们理解了各类共同体的属性、规则，自然就会理解管理、理解文化。如果在听完这堂课以后，还有朋友问我，企业是不是家，我只能对你说罚酒三杯，却不会再去回答。因为我觉得，此中道理，已然说清。
谢谢各位。