防止股东“打架”还需“真功夫”

导读：其实，在众多民营企业中，每天都在上演着类似“真功夫”的矛盾悲剧，股东刚合作时都还相处得不错，但日子久了，问题和矛盾就日渐暴露出来，由于处置不力，常使矛盾激化升级，最终导致股东利益严重受损或企业分崩离析。

股东刚合作时都还相处得不错，但日子久了，问题和矛盾就日渐暴露出来，由于处置不力，常使矛盾激化升级，最终导致股东利益严重受损或企业分崩离析。

东莞市工商局就“真功夫”法定代表人变更一事举行听证会，显示“真功夫”内斗在持续并加剧，这场争斗使得有着“打造华人第一快餐”美誉的“真功夫”遭受重创，利润下降、上市搁浅、人才流失……令人唏嘘！

其实，在众多民营企业中，每天都在上演着类似“真功夫”的矛盾悲剧，股东刚合作时都还相处得不错，但日子久了，问题和矛盾就日渐暴露出来，由于处置不力，常使矛盾激化升级，最终导致股东利益严重受损或企业分崩离析。

【股东矛盾产生的一般原因】

从近些年来处理十几起股东矛盾案例来看，股东矛盾滋生与激化的原因或类型主要有以下五种：

一是空口无凭型。合办企业之初，股东们或由于法律知识贫乏和风险与法律意识淡薄，或出于人情面子，大家合作没有订立书面的协议，只是口头说说。到后来产生矛盾或分歧时，由于没有书面凭据，大家各说各话，且只能任矛盾和问题如脱缰野马，狂奔无羁。

二是协议不善型。虽有书面合伙经营协议，但过于简单或粗糙，漏洞多，歧义多，不细化，不严谨，权责利界定不明晰，尤其是对可能出现的矛盾或问题，没有设立矛盾化解条款，因而遇到矛盾窦生时，就争吵不断。特别是企业的人事与财权问题、股东一方另起炉灶开办新企业问题、股东子女进入合伙企业的职位与薪酬等重要问题，往往在合伙经营协议中没有作出明确约定，使其成为股东内斗的三大焦点问题。

三是管理撞车型，即股东都是企业的“老板”，股东（包括股东的老婆）这么多人都参与企业管理，由于分工和权限不明确，造成在企业管理上“婆婆”太多，政出多门，这个股东老板这么说，那个股东老板那么说，下级不知道听谁的好。更有不良下属借机挑唆股东间的矛盾，使企业管理陷入一团糟的状态。

四是性格不合型。在合伙办企业之初，股东间磨合时间太短，彼此性格脾气摸得不准，以致于合作时间一长，彼此的性格与脾气格格不入，导致矛盾冲突。

五是喜新厌旧型。股东一方遇到了新的志同道合的合作伙伴，或遇到一个新的更好的项目，产生了要与新伙伴合作开办新企业，不想再与“旧”股东继续合作的想法。

【化解股东矛盾的四种方法】

那么，如何防范和化解股东矛盾呢？这里提出化解矛盾的四种途径，以供参考。

第一，合作之初，就要有超前的危机和风险意识，正视股东矛盾的潜在性和一定发生性，一开始就要“先小人，后君子”。把中国人“情理法”的顺序颠倒过来执行，把“法”摆在最前面，并请专业机构的专家帮助起草制订科学、合法、完善的书面合作经营协议，同时，健全企业规章制度和工作流程，以制度管理企业，减少人治，减少摩擦，减少矛盾与问题产生的几率，即使发生了矛盾，也能按章办事，依约处理。

第二，股东要提高修养，形成自我化解矛盾的机制和氛围。当矛盾和问题发生时，既不能视而不见或置之不理，也不能相互指责或埋怨，要及时沟通和协商，共同找出解决问题的折中方法，着力防止矛盾堆积与激化。

第三，当股东之间不能自我调解彼此矛盾时，要破除“家丑不外扬”的封闭意识和怕花钱的思想，及时请外部专家前来帮忙，他们以公正客观的第三方身份和其丰富的专业知识，帮企业找到矛盾产生的根源和化解之策，并借机对企业进行全面的“风险体检”，及时健全企业规章制度，堵塞管理漏洞，将矛盾消灭在萌芽状态。

第四，通过转变合作经营方式，实现好说好散的良好结局。

【解决股东矛盾的四种模式】

我们在实践中，探索了以下四种模式，可资企业家们参考选择。

模式1：聘请职业经理人

将合作或合伙企业的所有权与经营权的分离，股东全都不直接参与企业管理，而是聘请职业经理人来打理企业，形成能人经营，股东监督的格局。

模式2：一个股东经营，其他离开公司

为了避免股东多而造成管理撞车，股东之间经过竞标，只留一个股东经营管理，其他股东都不再参与经营管理而只担当监督。不参与管理的股东，每年或每月只拿一定数额的保底利润分红，不对企业盈亏负责，而经营管理企业的股东则须对企业的盈亏负责，赚得多，非经营股东不眼红，若亏损，则由负责经营的股东负全责。

模式3：希望集团模式，即合理散伙

划定各自的经营区域。刘永好、刘永行等四兄弟合办的老希望集团，分家时按四等份分股，然后，哥哥刘永行负责北方市场，弟弟刘永好只经营南方市场，如此分家后，不仅弟情谊得以保全，而且各自的经营也竞合得很好。

模式4：好说好散，一人单干，众人抽身转行

将合作或合伙企业只留给一个（或N个）股东经营，其他股东则友好退出股份，且今后不再干这一行当，另起炉灶干其他行业。