他操劳大半生，干出一家标杆企业，71岁却被“逼宫”凄凉收场
导读：最终，经历多番的明争暗斗，“宝能系”彻底“接管”南波成了现实，而且进展得比预期的还要快。双方如何你来我往，从委婉到直接，从直接到赤膊上阵的博弈，以及过程中的谁是谁非各有版本，但结局就是，创造了南波的人失去了南波。
11月15日，71岁的曾南在愤懑中，黯然告别了他用大半生心血培育出的好“孩子”——中国玻璃和太阳能行业最具竞争力和影响力的标杆企业——南玻集团。
除了一纸辞职的报告，没有欢送，没有感谢，有的只是与打上门的“宝能系”之间的事事非非。这应该是他从来不曾设想过的告别方式，但这就是现实。
独特的南玻模式
在中国的行业领军者中，曾南应该是最缺乏知名度的那一个。若非此次被宝能系“逼宫”，按照他自己的个性，恐怕永远也不会登上财经媒体的头条。
几十年来，他几乎没有接受过媒体的采访。华商韬略曾在2011年出版《新领军者》一书时，专门写过南波集团（下称南波），但曾南的意见是，好好写南波，千万别写他。也正是通过那次采写，我们得以比外界更多一点了解到南波。
某种程度上说，南波是曾南“抢生”过来的。原名“中国南方玻璃有限公司”的南玻1984年在深圳蛇口创立，它原本只是一个临时性公司，而且一开始就为今天的股权问题埋了伏笔。公司50万美元起家却拥有四大股东，还是中外合作企业。改革功勋袁庚为公司首任董事长，当时39岁的曾南则是代理总经理。
南波成立的使命，只是服务广东浮法玻璃有限公司（GFG）的建设。当GFG建成后，南玻被股东们要求注销。曾南们不甘心，说服股东将公司保了下来。
再次出发的南波只有七、八名员工，挤在一个临时的办公室，但曾南和伙伴们珍惜这个做事业的机会，没资金自己去找，没业务自己去开拓，渐渐改变了局面。
起初，南玻只是从事以玻璃为主的进出口贸易，同时向承建GFG的意大利英格兰公司提供劳务输出。续存之后，曾南不想只是做一个卖玻璃的“玻璃佬”，决定从贸易转型工业生产，从“皮包公司”向实体工业升级。此后30多年，南波不断精进耕耘，不但收获了今天的硕果，也创出一个独特的南玻模式。
由曾南开创的“南玻模式”包括三大核心要义：第一，从下游向上游产品发展的路线；第二，敢为天下先的发展战略；第三，走专业化的创新发展道路。
当时，国内外许多大的玻璃制造企业都是从上游产品即玻璃原片生产入手，先建设浮法玻璃生产企业，再逐步建立一些玻璃深加工企业。但南玻一开始就独辟蹊径，颠覆式创新，从下游产品向上游产品发展，先建面向终端市场的下游产品深加工厂，在深加工发展到一定实力后，再向上游产品即浮法玻璃原片生产推进。
打破常规，从下游向上游打，这是曾南的一个高招，也是南波能很快站稳脚跟的关键。这一招的高明体现在：第一，相对建设浮法玻璃原片生产线，下游产品的深加工投资和技术门槛低，容易更快上手和起步；第二，抓住下游就是抓住了终端市场，就可以离生意离钱更近，就可以锻炼出更强的市场能力；第三，做好了上游往终端市场做不一定成功，但做好了终端市场往上游有做，成功的把握则要大很多，因为光是自己的终端就可以为上游的生产线提供强大的销路保障。
南波后来也正是靠着这个模式，快速的起步，站稳脚跟，并快速发展，而且不断从下游往上打，建立起自己在市场上的牢固地位和具有核心价值的产业链。
敢为天下先，这是安静的曾南留给业界的最大印象。南玻成立初期，中国知道什么叫镀银镜、钢化、夹层玻璃和镀膜玻璃的人寥寥无几，更无论生产这些产品。但曾南看准了趋势，在一穷二白的情况下，大胆上马、刻苦攻关，吸收、消化、创新，不但填补国内空白，也取得优异业绩。
到1992年，南玻已具有了领先全国玻璃深加工工业的产业基础，占据了国内多项第一的位置，也成为在终端市场表现卓异的行业新星。
依靠下游深加工在市场取得突破后，曾南很快启动了向上游进军的计划，南波也因此成为我国第一家超薄浮法玻璃生产企业。当时有人告诉他：“如果坚持要上超薄线，你的一条腿就已迈进了失败的门槛。”但曾南坚持要上，而且成功了。
1996年，南波成功建造了自己的第一条浮法玻璃生产线，并于1998年首次生产出了1.1mm超薄浮法玻璃，这也是中国首条具有自主知识产权的浮法玻璃生产线。如今，南玻依然是中国浮法玻璃生产的领导者。
在产品和市场上敢为天下先的南玻，在建立现代企业制度上也一马当先。000012（南玻在深圳A股的代码）这个数字就是一个最好例证。
1992年，中国资本市场刚刚起步，南玻就与广东浮法玻璃有限公司脱离关系，更名为“中国南玻集团股份有限公司”，并在深圳上市，成为中国最早一批上市公司之一，从而为南玻集团未来的发展奠定了坚实的基础。
支持南玻不断敢为天下先且获得成功的，是公司在专业上的持续精进，在科技上的持续创新和进取。曾南一直奉行一个理念，只有坚定不移地走专业化道路并坚持不懈地创新，才能不断提升集团的核心竞争力。
而且，他们的专业和创新，也一直在与时俱进。
三大核心产业链
南波是一家相当专注的企业，但如今又是一家业务相当多元的企业，从建筑工程，到手机屏幕，再到太阳能，都有他们的身影，也都有他们的利益。
这得益于曾南在玻璃这个大专业内的不断多元化拓展与创新。这么多年，南波专注在玻璃行业，拒绝房地产，拒绝资本炒作，拒绝干与玻璃无关的事，但这么多年，他们又从来没有停止过超越传统的眼光来定义玻璃事业的疆界。
30多年来，曾南始终在琢磨，如何把玻璃做出新意思，如何通过新意思，做出更大的生意。30多年走下来，南波的玻璃越来越多彩，生意也越来越大。
大力发展可再生能源以及节能环保产业，是南波已经走了20多年的道路，也是南波能一直跟上最近几十年产业变幻趋势，并始终走在前列的原因。
早在1995年，南玻就率先在国内研制成功了低辐射节能（Low-E）玻璃，开始了节能环保之路。至今，南玻已是亚洲最大的节能玻璃生产企业。
2005年，已经做了将近20年玻璃的曾南，看到太阳能产业的前景，也看好南波进军这个产业的优势，又及时给南玻来了一个大升级和大转型：倾全力进入太阳能产业领域，并战略性地构建多晶硅—硅片—电池片—太阳能电池产业链。当市场质疑南波在这个领域前景堪忧，他则直接放话，如果做不过同行，他就去死。
今天，在太阳能行业，南波也已取得领导者地位，并在多个领域填补国内空白，达到世界先进技术和水准，为业务的成长打下又一片巨大的新天空。
在太阳能领域不断赶超的同时，南玻也在另一个领域大显身手——触摸屏。如今，南波已完全掌握电容式触摸屏的生产和新技术，集团旗下的深圳南玻显示器件科技有限公司及其全资子公司，已是全球最主要的透明导电膜玻璃供应商。
依靠太阳能玻璃、节能玻璃、平板玻璃三大玻璃产业链，南波让自己的产品几乎覆盖到所有主流市场，还从一家传统玻璃企业成了一家前景广阔新兴产业企业。
在这三大产业链的支持下，南波的经营绩效也是出了名的好，即便全行业低迷时，也依然能保持绝对领先同业的利润。这也是“宝能系”看上它的一个原因。
创新驱动成长
南波的成就靠创新取得，曾南最自豪的，就是让南玻建立了以创新为导向、具有开放性和包容性的特色企业文化。
南波高度重视技术和研发创新，重视到什么程度？有个小例子。曾南到一家国外同行考察时，曾跟一个老头聊天。他问那老头是干什么的？老头说，研究员。曾南问，你研究什么？老头说，研究火焰的燃烧。一个火焰都有专门的团队去研究，这个事儿深深震撼了曾南。回到南波，他就告诉同僚，我们南波的研究，也要这么搞，要搞高深，要搞精细。
但南玻的创新又不只是研发创新，更包括系统性的集合创新。
一个例子是，曾经，南玻的彩色滤光片卖得很好，但从2008年第四季度开始，由于金融海啸影响，这款产品订单急剧下降，生产该产品的工厂也陷入亏损。
当大多数同行都在想如何从彩色滤光片突围时，曾南却把目光投向一个正呈现出光辉前景的新领域——触摸屏，并通过一系列技术攻关推出触摸屏产品，填补了因彩色滤光片订单萎缩所空置的产能，这家子公司也因此咸鱼翻身，扭亏为盈。
支持南玻可以实现这样创新效果的，正是系统性集合创新的力量。曾南说，如果将新产品、新业务创新能力比做渔网的结（节）点，那么集合创新就是将这些分散孤立的结点连接起来的网线，结点加网线就会形成一张有力量、功能强大的网。
“企业要谨防产品或业务的孤岛现象，孤岛难以抵抗台风，迟早要被大海吞没。只有运用集合创新思维，对产品和业务有意识地进行产品组合或业务组合的战略安排，才可以有效地增强企业的市场抗风险能力。强大的产品组合和业务组合，就是企业的强大所在。”这是曾南多年创新实践的心得。
在这一指导下，南波建立了众多的产品与业务组合，并形成协同效应。比如，浮法玻璃业务和工程玻璃业务就是一种业务组合，浮法玻璃业务向工程玻璃业务提供优质甚至个性化的玻璃原片，工程玻璃则可以从用户的角度出发，向浮法玻璃业务提出产品改善意见和方向，加速浮法玻璃业务的进步。同时，这两种业务之间还可以展开各种层次的联合开发，形成产品和技术开发的合力。
浮法玻璃原片和工程玻璃的节能玻璃产品是一个产品组合；浮法超薄玻璃和ITO玻璃产品、触摸屏产品是一个产品组合；太阳能玻璃产品和光伏组件、电池片、硅片、硅料则是一个成员更多的产品组合……这一系列产品组合，也拱卫起南波独特的竞争力，也是众多同行难以企及的能力。
“产品组合较单一产品来说，具有优势互补，相得益彰，质量稳定，成本可控，抗市场风险强等优点。”曾南说，企业应有意识地打造适合自己的产品组合，否则做大变强将会成为一句空话。
南玻的创新也体现在管理上。公司设有内控部，常年对各种经营活动和流程进行内控测评，不断加强规范管理和业务与财务管控的有效性，使各种风险降至最低。同时，南玻还在全集团推行精益生产、TPM等管理革新活动，消除浪费，提高效率，使产品成本不断降低，南玻产品的净利率也因此一直维持在较高水平。
在企业队伍建设上，曾南奉行5个“一”要求：一个好的一把手、一个好的管理班子、一个忠实诚信、勤勉尽责的中层干部团队、一支训练有素、有职业感和凝聚力的员工队伍、一个清晰的产业发展方向。
在这个五个一中，有四个直接与人有关。做好人的工作，也是南玻管理创新中的另外一个重点。公司建立了职业培训制度，并由人力资源部专门成立“南玻培训学院”，持续推进公司内部培训师的建立工作。从2008年起，南玻还与大专院校合作设立了职工培训大学、培训中心，推进公司人力资源升级。
在此努力下，南波的人才队伍在行业内也是出了名的好，而此次宝能系“逼宫”之后，众多南波管理层与核心人员的离职，也成了市场对南波未来最大的忧虑。
被誉为“迪斯尼”般的南玻集团员工宿舍
不过，“宝能系”好像并不太忧虑——因为“宝能系”在乎的，好像不太是南波是否能继续在核心主业，甚至实业领域，取得更好的发展。
据《财新》杂志消息，除了双方对管理层的激励出现巨大分歧，进而成为导致曾南及原管理层几乎全部离职的导火线，在发展理念上的差异，才是导致曾南系与“宝能系”分道扬镳的最大原因。
据曾南透露，在年中的董事会上，“宝能系”的代表，如今也是南波代董事长的陈琳，就曾直言不讳地批评南波太专注实业，太老实，却不善运作的短板。
“你们这些搞制造业的辛辛苦苦也就赚这么点，还不如搞资本运作”，“通过收购买卖可以赚比制造业更多的钱”。甚至，陈琳还认真地提出，前海人寿将派人担任南玻集团常务副总裁，专门负责资本运作。
曾南显然对“宝能系”的主张不欣赏。“时也，势也。在这个资本横流的社会里，我们这些做实业的人在这种形势下只有认命，知趣地退出。”他在原本计划请人在离职前的董事会上宣读，但却没有读成的讲稿中写道。
但不懂资本运作，这个锅，曾南还真该背。
名利双输的曾南
曾经，曾南对南波的前途充满了信心。“我们要将南玻建成一个真正意义上的世界级企业！让我们的公司、我们的事业，像太阳一样永放光芒！”他笃定地说。
但现在，他的信心恐怕不再了，更多的应该是伤心与痛心。
在自己跟自己告别的“仪式”之前，尚在病中休假的他说：“我退了（董事长）以后，永远不会再给什么人打工了，多高的职务也不干，我该休息了。”
自前年12月，“宝能系”旗下的前海人寿持续买入南玻A股股票，并于去年4月举牌成为南波第一大股东以来，南波和曾南的接下来就备受关注。
有人猜测，“宝能系”会让南波继续原有的格局，因为戴着放大镜也找不到还有谁，能比当时的南波管理层更能发展好南波并回报股东；也有人认为，“宝能系”一旦上位，必然会步步为营，直到最终彻底“接管”南波，因为南波的平台、品牌，显然将大大有助于“宝能系”去实践姚振华的“产融结合”大梦。
最终，经历多番的明争暗斗，“宝能系”彻底“接管”南波成了现实，而且进展得比预期的还要快。双方如何你来我往，从委婉到直接，从直接到赤膊上阵的博弈，以及过程中的谁是谁非各有版本，但结局就是，创造了南波的人失去了南波。
以这种方式告别，南波的创业者们应该是不开心，不甘心，甚至认为不公平的。作为大家长的曾南，从“宝能系”要求更换财务人员开始，就在“照顾大股东的利益，遵守资本市场的规则”的同时，进行了必要的抵抗，甚至试图以“妥协和委屈”求全。过程中，还曾站在支持宝能的立场投出过关键票。
但最终，他的妥协没有感动资本进击的欲望，他的反抗也没能抵住股权的力量。过去30年从来没有因为股东、董事变更陷入动荡的南波，在他就要完美收官的最后时刻，跟他玩了个大的。
商业的江湖，干得好却结局不够好的，又多他一个。
但理性地想，这样的结局，也实在怨不得别人。《大宅门》里有句名言：不能说你手腕儿太黑，只能说我道行太浅。这句话，多少是曾南及其跟随者的写照。
曾南的道行，浅在了几十年来，他的人生只有一首主打歌——踏踏实实做实业，全心全意把南波做大做强，但却既没有为自己谋利，也没有为自己谋名，更没有“红烧肉”，也没有珠穆朗玛。他把南波做强做大了，但他的物质财富，他的社会影响，却那么微不足道。王石被逼宫，他的名字就可以挡三军，曾南被逼宫，很多人会问，曾南是谁，标题如果直接用他的名字，大多数读者会直接略过去。
更不应该的是，作为一个希望南波能够一直按照创始者意志往前走的创业型经理人，他没像王石那样吃上“红烧肉”，却犯了和王石一样的错误。作为一家上市公司，一家股权分散，业绩优良，资本有围猎动机，也有捕获入口的上市公司，他在如何防止不志同道合的资本入侵上，也几乎是没有作为。
钱不重要，其实并不是。所谓的理念不和，大多也是冠冕堂皇。撕到最后，很多还是利益的冲突，此次导致曾南及管理层与宝能系决裂的导火线也是利益。
在利益上，曾南也不是没有想，即使他不想，他也要替跟自己一起打天下的兄弟们想。但，他也是想得太晚了，虎视眈眈之下，才想如何与虎牟利。如果能提早想，提早做，也不至于此次管理层股权激励方案被“宝能系”变相不允。
原本有机会让自己的物质财富暴增，也有实力把自己炒作成“南波离了我不行”的神存在，但他却并没有，名和利，实力和影响，都没有。所以，当资本汹涌而来，纵然他对南波是居功至伟，也是不但没有还击的力量，甚至被“逼”出了场，也没有几个人知道他的名字，更不会有那么多的专家、学者同情他的遭遇。
辛辛苦苦几十年带起来的，一手让净资产赠长超过6000倍的企业，就这样成了“坏蛋”的天下，而自己却走得如此得凄凉。若不论对社会和产业的成就、贡献以及享受创造的成功感，以狭隘的得失观而论，曾南可谓是名利双输的典型。
而他输的根源，其中一根或许真的就长在“宝能系”要他背的那个锅上。
让我们把那锅上醍醐灌顶的话，再重复一遍：
“你们这些搞制造业的辛辛苦苦也就赚这么点，还不如搞资本运作”，“通过收购买卖可以赚比制造业更多的钱。”