宝洁入华28年 重新俘获消费者

导读：在中国消费者不断追求消费升级和消费个性化的过程中，这家公司却一直坚持平价和大众化策略，致使原有中高端品牌的老化趋势明显，同时未能推出具有吸引力的新产品线

[在中国消费者不断追求消费升级和消费个性化的过程中，这家公司却一直坚持平价和大众化策略，致使原有中高端品牌的老化趋势明显，同时未能推出具有吸引力的新产品线]

为了挽回业绩，全球最大的消费品公司宝洁从2014年开始陆续出售集团旗下的非核心业务，累计出售旗下近百个品牌。在一系列瘦身计划的推动下，宝洁的业绩在最新一财季也有了好转。在不久前发布的新一季财报中，宝洁净利润为27.14亿美元，较去年同期26.01亿美元增长4.3%。

不过，从长远来看，仅靠出售旗下品牌来填补业绩并不能解决根本问题。

那么，在激烈的日化消费品竞争环境下如何做出改变才能获得效果?

宝洁大中华区副董事长柯兴华(HenryKaramanoukian)总结了过去一年中宝洁在线上线下渠道做出的创新案例。在他看来，唯有通过洞察消费者需求、提升消费者体验才能够重新俘获消费者的心。

调整门店陈列促进购买

对于日化巨头宝洁来说，线下零售是其极为重要的销售渠道。线下零售独有的空间体验很大程度上影响着人们的即时消费行为和消费决策。当人们站在琳琅满目的货架前，如何才能让消费者更方便地找到自己心仪的产品，并带动周边产品销售?

日化业内人士、上海悦妆信息科技有限公司总经理白云虎在接受《第一财经日报》采访时曾认为，宝洁在头发护理领域总体市场份额虽然依然保持优势，但增速在放缓。

洗护发品类产品在中国市场以每年10%的速度在增长，其中护发素的增长则超过20%。但是在大卖场及超市的品类中其年增长率却只有2%，护发素也只有5%。与此同时，大卖场及超市的洗护发品类成交率也仅有55%，且消费者并没有购买护发素的冲动，护发素在卖场和超市的洗护发品类生意中的占比只有15%左右，远远落后于线上销售40%的占比。

柯兴华透露，宝洁开展消费者研究并发现，消费者对大卖场及超市的洗护发品类购物环境，尤其是货架上过多的选择和陈列方式并不满意，甚至有不少消费者表示，在目前市场上绝大部分门店的货架上很难找到他们想要的产品。

宝洁的应对办法是，开启了一个名为货架革新SBD4.0项目：即优化各洗护发品牌的功效系列，用末位淘汰的方式把大卖场的洗护发SKU数进行优化。洗护发品类品牌内部的功效系列则从原来的纵向陈列变成横向陈列，从而让不同功效系列的色块更加明显突出，更方便消费者在货架前作出选择，并且也更方便店内导购进行补货和维护。与此同时，护发素、发膜等第二步、第三步产品集中陈列，并与相同功效的洗发水陈列在一起，同时使用货架挡条突出护发素、发膜等产品，提醒并方便消费者在购买洗发水之后购买后续产品。

这一货架革新的解决方案从2015年9月开始在宝洁全国的零售渠道实施。虽然柯兴华没有给出具体的销售数据，但他透露，按照其零售客户提供的销售数据显示实施货架革新SBD4.0的门店，洗护发品类货架销售额对比非SBD4.0门店有明显增长。

跨境电商试水新品牌

此前宝洁被不少行业人士吐槽其在中国的最大“失策”是忽略了中国的中产阶层消费崛起。罗兰贝格日前发布的一份报告中指出，宝洁犯了战略误判的错误，低估了中国中产阶层的消费能力。在中国消费者不断追求消费升级和消费个性化的过程中，这家公司却一直坚持平价和大众化策略，致使原有中高端品牌的老化趋势明显，同时未能推出具有吸引力的新产品线。

上述观点不是没有道理的。实际上，宝洁在全球180多个国家和地区拥有十大品类、65个品牌，但目前正式进入中国的只有20多个品牌，都是多年来人们熟知的诸如帮宝适、海飞丝、护舒宝、吉列、舒肤佳、汰渍、玉兰油等大众消费品牌。

去年10月，宝洁前CEO雷富礼也曾表示，宝洁误解了中国的中产阶层，“我们被困在市场中间了。消费者越来越高端，这意味着我们在往下走。”

在中国，宝洁需争取的受众是那些早已厌烦了上述“老面孔”的新一代消费者，他们更愿意在网上尝试购买一些新型的、进口的、品质更高的沐浴露、洗发水等产品。

为了重新赢得市场，宝洁去年11月在阿里巴巴的天猫国际平台开出了第一家宝洁海外旗舰店，并引进了十多个新品牌。

《第一财经日报》记者采访了解到，宝洁的天猫国际旗舰店除了交易之外，还有另一个作用就是通过这一平台对那些潜在品牌和潜在市场做测试。对于那些尚未进入中国市场的品牌来说，这亦意味着有很大的成长空间。

以Sarasa洗衣液举例，它作为早已畅销日本的高端婴儿洗衣液品牌，由于引入成本较高，公司方面一直在考虑这款洗衣液是否能在中国市场同样赢得青睐。而通过让Sarasa洗衣液进驻宝洁海外旗舰店，该品牌很快发现中国妈妈们对于无荧光剂、无化学添加的婴儿洗衣液的需求远远超出他们的预估。

柯兴华透露，像宝洁这样的大型国际公司在以往需要花费2～5年的时间来做大量的消费者调查、产品调研以此来测试新品牌是否适合中国市场。而现在通过海外旗舰店这一渠道，却可以在不到3个月的时间把新品牌带给消费者，并且立即看到消费者对品牌的反馈。通过这一渠道可以减低新品牌进入新兴市场的风险。

宝洁亚洲区企业沟通与企业品牌建设负责人许有杰在宝洁工作超过30年。他告诉《第一财经日报》记者，如今的消费市场变化迅速，这在中国市场体现尤甚。宝洁旗下的每个品牌经理都被告知，自己所属的品牌需要改变和创新，否则就会被淘汰。意识到战略失误的宝洁，能否通过变革销售渠道、调整品牌战略来走出增长困境，还有待市场检验。