宝洁的错误：与消费者渐行渐远
导读：今年以来不到3个月的时间里，宝洁集团新上任的首席执行官大卫·泰勒（David Taylor）已经两度来中国了。
今年以来不到3个月的时间里，宝洁集团新上任的首席执行官大卫·泰勒（David Taylor）已经两度来中国了。
这位56岁的CEO对于中国区的业绩极为不满且忧心忡忡，两次短暂的中国之旅，他和中国区管理层沟通最多的是如何想方设法“增加新用户”（grow new users）。令人心焦的现状是，宝洁正在不断流失消费者。
泰勒今年第一次到中国区考察工作是在2月18日出席纽约消费者分析集团年度会议（The Consumer Analyst Group of New York Conference，下称CAGNY会议）的数周前，包括宝洁首席财务官Jon Moeller在内的数位高管与之同行。
宝洁一直有做消费者家访的传统，这次他们一行人去到了一名中国典型的“一级消费者”（tier 1 consumer）家里，这位33岁的妈妈平时不太常用宝洁的各种品牌，她说宝洁的产品陈旧过时，不够高端。很多类似的消费者反馈让这位新CEO强烈意识到，在中国这样一个快速迭代的市场，宝洁在高端化上的反应实在太过迟缓。
错过消费升级直接导致了宝洁中国在所有核心产品类别上持续丧失市场份额。
欧睿国际咨询公司的数据显示，在中国美容美发和个人护理市场（涵盖婴儿产品、沐浴露、洗护发产品、彩妆、护肤品、男士修容、口腔卫生、香水、除臭剂、脱毛剂、防晒产品），尽管宝洁的市场份额仍排名第一，但逐年下跌，从2009年的15.2%跌至2014年的12.7%。而排名第二的欧莱雅集团却步步紧追，同一时期的市场份额从7.8%逐年增至9.6%。
在中国居家护理市场（涵盖洗衣产品、餐具洗涤产品、表面清洁护理产品、氯漂白剂、洁厕用品、抛光剂、空气清新剂、杀虫剂），宝洁2010年-2015年的市场份额从7.3%一路跌至6.6%。
“在中国这个我们的第二大市场，没有一个我们的核心品类在增加用户数，甚至大部分还在下跌。这是令人无法接受的，我们决心花时间解决这个问题。”泰勒在CAGNY会议上表示。
10年前，宝洁主攻中低端市场无疑是正确的，2000年-2005年中低端产品的复合年增长率最高，2005财年宝洁中低端产品分别占到总销售额的31%和42%。
但是10年后的市场已经不可同日而语。2015年，中国消费者的收入是10年前的3倍，而且预期还将继续增长。市场增长已经变成由超高端产品和高端产品驱动，2010年-2015年这两个最高价格层级的产品复合年增长率最高，2015财年宝洁超高端和高端产品分别占到总销售额的24%和35%。
“宝洁10年前定位很准确，目标就是大众经济。但中国变化太快了，尤其是电商，有那么多高端的消费者，这时候我们的反应有点慢，这是事实。”北京宝洁技术有限公司总裁刘一谦告诉界面新闻记者。
2005年，宝洁旗下品牌还保持着超高端的定位，价格是同品类平均售价的2.5倍；但10年后，宝洁产品的价格就只比行业平均售价高那么一点点了，甚至在某些产品上低于该品类平均售价。
1988年宝洁刚进入中国的时候，在商场里售卖的海飞丝洗发水对于很多城镇家庭来说都是奢侈品，农民则可能会趁去县城集市卖菜的机会去商店买一袋小包装的海飞丝，用在过年或者婚礼等重大场合前让自己漂亮一些。这一切迅速成为了历史。
在当下不断升级的消费新时代，中国消费者尤其是年轻人变得挑剔，开始追捧更能满足自己细分需求的产品，开始追求高质量的高端产品，开始偏好品牌个性鲜明的新鲜角色，开始放眼全球地海淘、代购、跨境购、出境购······宝洁在他们眼中，产品无法满足需求，品牌也陈旧平庸得令人厌倦。宝洁最新一财季的业绩报告显示，中国的销售出现高个位数百分比跌幅。2
宝洁落后了。这个中国日化市场的启蒙者长期以来都是快消行业的营销典范，但不知从何时起竟开始跟不上潮流，被越来越多的中国年轻消费者认为“过时而无趣”。
在北京从事银行工作的陈晖以前使用过很多宝洁旗下品牌的产品，比如海飞丝、金霸王、佳洁士、汰渍和欧乐B。用他的话来说，“宝洁的产品线那么长，不小心就用到了吧。”但现在却一个都没在用了。
“感觉宝洁大多产品品牌形象相对低端，生活质量要求提高，且商品购买和销售更加方便之后，人们会购买更符合自己心意和需求的小众一些的品牌。宝洁产品定位上感觉不那么精细，能用，但不会带来额外的满足感。”陈晖说。
27岁的上海姑娘李一诺读大学时是潘婷的忠实用户，因为当时觉得潘婷比较高大上，而且那时选择不多也没什么钱。“工作之后就换成了很火但很贵的资生堂的水之密语。前几年听说‘无硅油’之后，听朋友推荐改用Aesop的洗发水、护发素和发膜，效果非常好，尤其推荐Aesop的发膜！最近又试了下卡诗（Kerastase）和Lush（岚舒）。”她说。
陈晖和李一诺这样的一线城市年轻消费者，正是宝洁流失的最严重的用户群体。宝洁其他用户群体也在流失，比如李一诺告诉界面新闻记者，自己妈妈在打折促销的时候偶尔还会买潘婷的家庭装，但更多时候买的是欧莱雅，现在爸妈用的是去日本旅行的时候带回来的日系洗发水。
高端化（premiumization）在中国从来没有如此重要过。
仔细分析，中国消费者追求的这种“高端化”其实又分两方面：一是商品不仅价位更高而且功能性效用更好，正如李一诺赞赏Aesop发膜的效果——这主要和消费者洞察和研发工作相关，宝洁在这方面做了不少事情，但最后总体效果不够理想；二是中产阶级通过使用这些产品感觉到自己的社会地位上了个档次，获得高级生活方式的情感效用，这正是陈晖提到的“额外的满足感”——这一点至关重要，它意味着品牌要高端化必须更富有情感色彩，以及具备贩卖令人向往的美好生活方式的能力。这恰恰是宝洁所缺失的。
在广州工作的90后苏诗玥记得第一次购买英国品牌岚舒（Lush）的产品是2012年在曼彻斯特旅游的时候。她路过商场里岚舒的店铺，浓郁诱人的香味瞬间让她迈不开脚步了，店内创意的陈设、缤纷的色彩、精致的产品更是吸引她兴致盎然地逛了许久。
岚舒出售洗发皂、沐浴露、彩妆、护肤品等。“这些洗发皂很香很好看，从来不知道洗发产品可以做得这么有趣，这么好玩。”她说。在店员的介绍下，她买了一款据说能够刺激头发生长的红色洗发皂，以及一盒据说适合油性至中性及问题性肌肤的蓝莓新鲜面膜。
苏诗玥开始成为岚舒的粉丝。由于这个英国牌子并没有在内地开店，她经常趁着去香港的机会顺便采购，或者在天猫旗舰店上下单。此前她使用过不少宝洁旗下的洗护发和沐浴产品，如今已经很久没买过了。
高端品牌必须在产品本身和广告、包装上都与众不同，在实用性和情感性两个方面对消费者作出双重承诺。“你可以看到宝洁所有产品的包装都是那么的沉闷，都是没有什么（设计）亮点的。因为总部觉得这样的产品对中国消费者来说就已经够好了。但中国已经发展得非常快。”一名宝洁内部负责品牌工作的人士告诉界面新闻记者。
宝洁也不是没有尝试过高端化，它一直有做产品升级，但大多数都不太成功。
就拿潘婷来说，宝洁去年刚推出了全新Pro-V护发科技的乳液修护系列洗发水、护发素和发膜，主推“潘婷乳液修护润发精华素”（护发素）。泰勒称，这款革命性的潘婷新护发素在北美、中国和日本的消费者盲测中拔得头筹。一位宝洁内部人士也向界面新闻记者表示，有做过实验室的数据对比，“我们本身的产品跟市场竞争对手比是有优越性的。”
这款升级后的潘婷护发素具备了成为“爆款”的潜质，但结果却没有走红。这和宝洁2013年在中国推出的高档洗发产品“飘柔倍瑞丝”（Pro Series）的失败简直如出一辙。
倍瑞丝的推出是为了从德国汉高旗下定位相仿的丝蕴那里抢夺市场份额。它使用了在中国家喻户晓的飘柔作为母品牌，全称叫“飘柔倍瑞丝”，因为宝洁相信这样做能更快地扩大知名度、增加消费者对新品牌的信赖。
上市第一年，倍瑞丝投入了数亿元的市场费用。它利用宝洁的整体媒体购买优势获得了充足的曝光率，并利用覆盖全国的分销网络快速完成了全渠道铺点，前三个月的铺货数据已达到了先其两年上市的丝蕴的水平。但是，“第一年的销售数据只达到了预期的一半。”时任飘柔品牌中国区负责人唐亮表示。
那么，它们为什么没有成功呢？最关键的一点原因是，高端产品以大众品牌为母品牌，这种捆绑在一起的做法十分失策。
除了一开始就很高端的品牌比如SK-II，宝洁新推出的高端产品或系列都没有另立山头，而是选择在某个已有的大众品牌底下延伸存在，这就造成了品牌的定位极其不清晰，从而导致了消费者认知上的模糊。
当倍瑞丝安上飘柔的名头，无论多牛的发型师背书，给人的第一感觉还是飘柔的平民化气质。倍瑞丝的专业定位与母品牌飘柔的大众品牌气质并不兼容。“选择飘柔作为母品牌，更多是出于财务方面的考虑，节省大量的品牌宣传与传播费用，但负面效应远大于带来的效益。”唐亮离开宝洁后这样谈起倍瑞丝的教训，但宝洁似乎并没有学到这一课。
潘婷的新护发素同样如此，消费者根本没有“这是一款高大上的洗护发创新产品”的认知。它甚至没有一个独立名字，这个研发上也许很不错的洗护系列，彻底淹没在“潘婷”的大众品牌形象底下，难以脱颖而出。
曾担任宝洁高级区域经理的许诚同样意识到这一问题。“宝洁的产品创新和品牌创新带来一个矛盾，它把所有高中低端产品放在一个品牌之下，这使得产品的定位极其不清晰。什么意思呢？就好比玉兰油品牌下，既有相当于欧莱雅集团的Giorgio Armani（乔治·阿玛尼）的产品，也有相当于L’Oreal Paris（巴黎欧莱雅）的产品，所以你说消费者能不糊涂吗？”
带有中文“玉兰油”标识的相当于玉兰油产品体系里的“低端系列”
全部为英文（Olay）标识的相当于玉兰油产品体系里的“中端系列”
ProX相当于玉兰油产品体系里的“高端系列”
宝洁的失败再次证明了一个浅显而牢固的规律：单一品牌无法承载太多的概念和新品。“宝洁的产品创新虽然说做了一些事情，但消费者很难直接感受到产品创新带来的变化。它的产品创新采用了一个非常保守的品牌策略，使得它的产品创新完全没有任何的impact（冲击、效果）。”许诚说。
一名担任过宝洁品牌经理的人士告诉界面新闻记者，宝洁内部有讨论过是以全新的形象出现，还是在某个品牌下面做一个子品牌，最终选了后者，“可能那个时候大家就低估了中国消费升级的进程，低估了中国消费者变化的速度。”3
姜媛在广州从事时尚服饰行业工作，她曾经用过很多宝洁的洗护发牌子，从飘柔、沙宣、海飞丝到潘婷。现在她也是“嫌弃宝洁”大军中的一员。
“洗护发产品我现在用欧舒丹（L’Occitane）和科颜氏（Kiehl’s）的。科颜氏的产品针对的需求分得很细，比如大米丰盈系列适合’纤细扁塌’发质，我就是这种发质啊。宝洁的都是什么焗油、乌黑、去屑，太大众了。”姜媛摸了摸一头长发说道。
当中国的所谓中产阶级越来越了解自己的特定需求，并乐意标榜小众品位以和他人形成区分时，大众品牌被迅速抛弃。
尽管科颜氏的洗发水业务的体量完全无法和宝洁相提并论，但它却可以在一个很细分的领域里打击到宝洁；而宝洁却很难跟进这种细分的产品策略——因为宝洁最核心的优势在于以庞大的生意规模摊薄固定成本，以规模效应取胜。资源精力有限，如果宝洁选择满足1%的细分市场消费者，则很可能失去19%的人，整体生意的损失更大。
中国太大了，消费层次梯度明显，纵然宝洁的市场份额在一线城市缓慢下降，但在二三线城市仍然很有竞争力。一位宝洁的内部人士告诉界面新闻记者，宝洁在二线城市的市场份额靠打折促销基本上能勉强维稳，在三四线城市和一些偏远地区，宝洁通过把货压到渠道里深分销，以及提供更低的折扣，使得销售上升。“这样整体上，宝洁核心品牌的市场份额可以说稳中有降。”
然而，通过渠道下沉去不断抵消上层销售的下滑并非长远之计，亦不可持续。
既然不能放弃最大多数的消费群体，也不能放弃市场增长最快的高端的、细分的市场，进退维谷的宝洁就需要做一个很艰难和巧妙的平衡。
抓住细分市场的增长机会，这是一个在全球多个市场都出现的现象。以多芬肥皂和好乐门蛋黄酱等“量产市场”品牌著称的联合利华去年宣布要用85美元/罐的芥末、45美元/听的茶以及15美元/管的牙膏去开辟欧洲和北美的高端市场；宝洁今年也在中国推出了目前中国市场上最贵的牙膏——159元的欧乐B洁齿护龈家用双管套装。
事实上宝洁已经有了战略上的取舍——“如果今天的高端小众明天会变成大众，宝洁就做；如果有些非常小众化的东西我们看不到它以后会在大众中普及，我们就决定不做。”刘一谦表示。方向很清晰的同时也很理想化，显然实现起来并不容易。
首先，对市场机遇的敏感度要够。此前宝洁就因为过于重视女性消费群体的需求，而忽视了男性市场——欧莱雅的碧欧泉、联合利华的凌仕、德国拜尔斯道夫公司的妮维雅都比宝洁更好地把握了这一市场机遇。
看见了机遇也未必就争得过精耕细分市场的品牌。“霸王当年只把防脱发这个细分市场做透，它就会分流有这个诉求的消费群体，防脱发跟它的品牌挂钩了。宝洁也可以实行多品牌策略去争，但宝洁的品牌已经够多了，宣传10个品牌广告费可能比宣传1个品牌翻10倍，但销量却不会涨10倍的，因为用洗发水的还是那些人。”许诚表示。
针对高端草本这个细分市场的云南白药(69.230, 0.00, 0.00%)牙膏同样在高端牙膏市场碾压宝洁。尼尔森2014年数据显示，在中国高档牙膏市场，云南白药牙膏凭借高端草本路线仍占据最大市场份额，2009年进入中国市场的高档牙膏品牌舒适达（药业及保健品巨头葛兰素史克GSK旗下）在高端牙膏领域与LG竹盐平分秋色，紧随云南白药之后。
中国口腔清洁护理用品工业协会的数据显示，2014年行业零售额增长5%，超高端产品市场份额为20%，高端产品市场份额为8%，中端产品市场份额为52%，低端产品市场份额为20%。
“小而美”的品牌和产品正在源源不断地涌现。这其中包括不少中国的本土品牌，比如洗涤品牌立白和蓝月亮。这些中国公司凭借对本土市场更准确的判断、更灵活快速的反应、更大手笔的有效营销而快速崛起。
欧睿咨询的数据显示，在中国居家护理市场，立白的市场份额稳居第一，从2010年的14.9%逐年攀升至2015年的16.2%；广州蓝月亮增长势头惊人，同时期份额从3.7%蹿升至6.1%，2014年甚至占据了6.8%的市场份额。
与这些本土公司赖以崛起的优势相反，宝洁有着跨国企业典型的“大公司病”——国外的头脑指挥国内的手脚、决策链条过长、需要满足华尔街的投资者对于财务回报的要求。
抢占中国洗衣液市场的先机就是这么白白流失的——宝洁旗下品牌汰渍和碧浪的洗衣液在美国早已推出多年，但直到蓝月亮完成对中国洗衣液市场的消费培育后才姗姗来迟，因为最高决策层错估了中国的消费升级进程。
宝洁全球总部认为，欧美从洗衣粉进化到洗衣液用了30年的时间，中国应该要用20年。哪知道实际上中国只用了5年。蓝月亮正是凭借其洗衣液产品迅速打开了市场，在洗衣液这个细分市场上份额最高超过60%，打败了宝洁和联合利华。
跨国公司决策链条过长导致对市场变化反应缓慢也是宝洁长期存在的问题，导致宝洁在中国这个瞬息万变的市场一次次落后。
2007年左右，一批中国本土的日化厂商在“草本”、“天然”这个细分市场找到了机会，包括佰草集、自然堂、相宜本草等主打草本植物概念的品牌相继推出，迅速吸引了一批消费者。宝洁虽然最终决定跟进，但却整整晚了5年时间，其推出的草本植物品牌“东方季道”还未上市时在宝洁内部的预期便不乐观，最后果然惨淡收场。
然而就是这么迟缓的反应，时任东方季道品牌经理的Iris仍表示，从研发到面市，东方季道花了两年的时间，在宝洁的系统内已经算是“迅速”。4
海飞丝开始赞助植入当红网络娱乐节目《奇葩说》，这被认为是一个终于跟上年轻人思维的开始。
近日一则SK-II广告片“她最后去了相亲角”，因为抓住了“剩女”这个中国大城市的热议社会话题，经过微博大V转发评论，在发布不到24小时后，优酷上的浏览量达到了110万。也被称赞为是宝洁做了一次不错的尝试。
不过，从宝洁大多数广告营销活动来看，其营销策略明显是落伍了。
“80后热爱网购代购，热爱分享炫耀，喜欢个性化娱乐化，喜欢品牌塑造的品质、腔调，喜欢去香港、日本和机场免税店采购优惠的国际大品牌。宝洁如何取悦他们？”广州跨界品牌管理有限公司联合创始人郑晓燕向界面新闻记者分析，“渠道+功能诉求包装出的超市大众形象品牌，根本不能满足消费者；一成不变填鸭式功能诉求，也根本不适合求时髦的现代年青白领。”
即便2015财年削减了近7亿美元的营销费用，一年花掉82亿美元广告费的宝洁依然是全球最大的广告主。其实宝洁在美国本土或其他一些新兴市场也会有令人印象深刻的营销。
在美国市场，护舒宝2014年推出的广告《Like a Girl》，告诉女孩子不要被社会对女性的刻板印象和偏见所束缚，勇敢自信做自己。这一系列带有纪录色彩的宣传短片并没有提及商品，只有在片尾才出现的“always”才让观众意识到这是宝洁护舒宝的宣传片，但却以其引发广泛共鸣的人文关怀让宝洁以及护舒宝在女性消费者当中赢得了品牌认同感。
宝洁Always卫生巾2014年广告：Like a Girl
宝洁Always#LikeAGirl广告续篇：Unstoppable
这则广告帮助宝洁公司卖出了更多的卫生巾，也在2015年的戛纳国际创意节、金投赏国际创意节拿下了多个类别的金奖。
在印度，一支最近由宝洁碧浪推出的视频广告火了，它关注两性平等并引发了一个思考：洗衣服只是母亲的任务吗？碧浪“分担家务”的系列宣传早在去年就由创意机构印度BBDO发起，并获得了2015年的戛纳国际创意节Glass Lion大奖。
“在印度，我们总是试图从社会议题中寻找灵感，人们的社会、文化冲突都是我们关心的。‘分担家务’的议题引发了社会讨论，也能让品牌更加年轻化，用输出价值观赢得好感。”印度BBDO的董事长兼创意总监Josy Paul说。这一营销思维和护舒宝的《Like a Girl》其实是一样的。
但在中国市场，尽管宝洁现在已经意识到要改变并有所动作，但回顾近年来以及目前的广告几乎都是强调功能效用的说教式宣传，花了大价钱却并不出彩。
比如，同样是护舒宝的广告，2015年在中国推出的“护舒宝超净棉”广告，强调的就是卫生巾的“空气棉表层超能吸、好透气”；去年的“护舒宝瞬洁丝薄”卫生巾，聚焦的是产品“8万微孔一触瞬吸”这些女性基本都没概念的科技特性，描述词汇是俗套的“羽毛般柔软”，讲述的是“超柔、干爽”这些所有卫生巾都在讲诉的基本卖点。
超净棉
瞬洁丝薄
一般而言，除非产品有了革命性的创新，或者至少概念上特别令人耳目一新，那么宣传功能和科技才是对的，比如宝洁去年引进中国的“全球首款液体卫生巾”。这款卫生巾其实并非是液体形式的，而是采用了液体材料，据称拥有60项专利技术。这种新鲜的概念颇为吸引，“要卖断货的那种。”许诚表示。
此外，年轻消费者接触信息以及购买产品的渠道都发生了变化，宝洁原来所深谙的以电视为主的传播路径不那么灵光了。
“现在的消费者已经不再是以前的消费者，不是你说教就有用了。比如电视广告就是单一说教，你可以有评论吗？你可以分享吗？你可以跟朋友去讨论吗？不可以。你只有去看去听。但我们的媒体投放40%-50%还是以TV为主，那还是没有摆脱这种说教式的广告。”一名宝洁的内部人士告诉界面新闻记者。
央视市场研究（CTR）媒介智讯的最新数字显示，2015年中国整体广告市场下跌了2.9%。主要下跌板块为传统媒体，全年损失了创纪录的7.2%。全年广告花费的亮点都来自于新媒体平台，最主要的互联网广告花费较一年前上升了22%。宝洁和联合利华分别是中国传统媒介第一和第二大广告主，2015年的花费分别同比缩减27.2%和7.8%。
这两家日化大企业都在摸索着向数字营销转型，但效果都不够理想。
郑晓燕认为，拉动消费者市场的参与感是品牌年轻化的关键。目前，看不出宝洁清晰统一的品牌战略，数字投放没有引爆点，互动性很不够。“现在宝洁把更多预算花去打包数字媒体，譬如2016在优酷、爱奇艺等分别投入几千万。这种做法其实并没新媒体营销化，仍然是旧传统套路做更换采购媒体的事。”
“甲方（宝洁）的傲慢在于成熟体系，全球复制，广撒网收购，赚快钱。企业经理人要的是市场表现强的财务数字报表，不是花时间支持挖掘和引领潮流的创新冒险。”郑晓燕也表示，“而乙方没有积极整合利用当下对广告效果最有利的新媒体资源是国际4A普遍现象。”
宝洁的转型显然会面临着很多“束缚”——多名宝洁内部人士向界面新闻记者表达了类似的“国内企业可以土豪，但宝洁不能有钱任性”的观点，因为宝洁是一家近180年历史的运营成熟的上市公司，对于投入产出有着一套完整的衡量体系。
对于宝洁这样一家大公司而言，保守和稳定的策略相对于激进的变革是更能让华尔街的投资人安心的做法。“这是无可奈何的事情。”一位宝洁的内部人士说。
但市场并不会因此留给宝洁更多时间。玉兰油、SK-II组成的美容阵地，早在欧莱雅、爱茉莉等欧美、日韩品牌的围攻下节节败退；汰渍、碧浪组成的洗涤防线，已被立白、纳爱斯、蓝月亮等本土品牌击溃；就连由帮宝适、护舒宝组成的一次性卫生用品堡垒，也在花王、尤妮佳、恒安等的猛攻下摇摇欲坠······与消费者渐行渐远的全球最大日化企业宝洁要在竞争激烈的中国市场扳回下一局，难度不小。
宝洁的“十亿美元品牌”是其成功的标志之一，这意味着这些品牌的产品能被不同国家、年龄和收入的各色消费者接受和购买，但这家日化公司已经很久没有诞生新的“十亿美元品牌”了。
“未来的趋势是，巨头们的市场份额会不断被稀释。宝洁、联合利华、强生这些巨头丢失市场份额，现在绝对只是一个开始。”许诚语气肯定地说。