云月式并购：玩转消费升级 让老企业年轻化
导读：云月投资就是在讲接下来的故事：在那些主打内需的企业中、发现资质不错、遇到瓶颈、实际控制人愿意出售的，并将这些企业升级，让他们能应对竞争激烈的消费升级年代。
有这样一家美元基金：专注投资于消费领域的“衣”和“食”，对多家被投资企业都收购了控股权，收购后会委派有丰富行业经验的高管团队，对被投资企业进行升级。
这家美元基金叫“云月投资”，其合伙人李一认同这是一家“消费升级”概念的基金。她指出，云月投资收购的一些企业原本就很优秀，其中不乏所在行业的区域龙头企业，但在竞争日趋激烈、不少国际知名企业渠道下沉的今天，这些企业既面临没有合适的接班人问题，又面临无力将企业全面升级的难题，所以他们将企业出售给云月投资，由后者带领这些企业变得更强，来应对“消费升级”。
曾有一位一直投资消费行业的基金合伙人，这样形容消费产业的变迁：上世纪90年代和21世纪前几年，很多做出口的企业都过得很舒服，他们只要有一定的生产能力，拉到国外的订单，就有稳定的收入和利润;而主打内需的这类企业(不少福建企业是典型代表)则非常辛苦，它们需要自己打品牌、做市场、铺渠道，还要被强势的渠道压货款。到2008年出口不振，前述的很多出口企业或者利润大幅下滑，或者难以为继被迫转型;而2009年，创业板出现和中小板扩容，当年做内需的那批企业中规模大的不少顺利上市，风光无俩。
然后，2012年以来，中国的消费增长放缓，传统的零售渠道受电商冲击日益严重，而各领域的大中企业多在扩张，这构成了重要的现象：“渠道下沉”，即不少品牌企业纷纷将自己的销售网络铺到三线四线五线城市，这其中不乏国际知名企业。而那些主打内需的企业，开始面临另一种辛苦。
云月投资就是在讲接下来的故事：在那些主打内需的企业中、发现资质不错、遇到瓶颈、实际控制人愿意出售的，并将这些企业升级，让他们能应对竞争激烈的消费升级年代。
“云月式”升级
与一般的私募基金不同，云月投资寻找的投资标的是“能够拥有并经营的消费企业”。云月投资的团队，将消费领域的“衣”和“食”分为近50多个细分领域，如服装可以分为童装、男装、女装等;零食可以细分到肉干、土豆片、坚果等;并寻找估值约为4000万到2亿美元的企业，且最好是实际控制人愿意出售企业。
李一告诉记者，云月投资更愿意做控股型收购，而不是少数股权投资，有一个重要的原因是，少数股东对企业的影响力很小，很多时候只能建议，并且没有太多的机会参与运营。而控股型收购中，云月投资有能力向这些企业派驻优秀的管理团队，“通过我们做的投后管理为这些企业升级，以让它们能应对消费升级”所带来的挑战和机会。
李一补充，这些企业在“云月式”升级后，会成为相对管理现代化的一些企业，不排除以这些企业为平台，或者这些企业和云月投资一起，去收购一些好的品牌，这样可以借鉴和利用现有企业的经验与渠道。
李一坦陈，前几年pre-IPO盛行时，云月投资虽然也坚持今天的理念，但看到其他创投机构谈自己的退出案例，多少有些压力。而在许许多多PE机构感觉是冬天的今天，“我们觉得春意浓浓，竞争没那么激烈，估值下来了，也更好跟企业家谈条件。我们就是帮助企业成长的基金。我们控股投资的企业虽然目前还没有一家上市，但这些企业都有很好的现金流，每年都会分红，我们就直接将分红返给我们的投资人。”
云月投资的合伙人程业仁介绍了“云月式”升级的三大阶段。程业仁1994年加入世界第一大啤酒公司美国AB集团，担任百威啤酒业务拓展经理，随后他逐渐做到AB集团的大中国区总裁，一手将百威啤酒在中国做大。直到2009年才离开。他加入云月投资后，负责对被投企业的投后管理。
第一个阶段，是投资后6-9个月，云月投资会派出4到5个人的团队，如CEO、CFO，主管销售、生产等领域的高管，这一团队半年内会到位。云月投资会跟新的团队来沟通基本的财务规划和预算，具体如：三年规划，这个企业要发展到什么规模;为了达到这一规模，第一年、第二年、第三年分别做什么;也会讨论新高管未来的KPI(关键绩效指标法)，这视企业的具体情况而定，比如在收入、净利润、毛利率、现金流、同店增长等指标中选几个。此外，企业内部的管理制度、风险制度和授权制度都要搭建好，这是为了“增加企业的能见度”。比如如果今年的目标是把库存减30天，而最终没能达到这一目标，要能找出是哪个环节导致。
第二阶段的时长为6-18个月。程业仁介绍，这一阶段的主要目标是把营业额做大，“一般经过三年的时间，我们的企业会翻一番，甚至翻两番。”具体来说会系统性的做四到五件事，比如“做一些产品的创新，比如我们投资四川智强食品有限公司后，这家企业原本是卖核桃粉的，我们投资后推出了铁罐装和利乐包的核桃露，可以随买随喝;比如拓展更多的渠道：“我们收购的企业，往往是地方性的强势品牌，对传统的时长和渠道很熟悉，对进入全国性的连锁超市、电商经营模式比较生疏，我们可以通过新的管理团队，来进入这些渠道带来增量。”
程业仁眼中的第三阶段，则是出效益的时候。这一期间，可以帮助企业做供应链的管理，可以优化销售渠道和销售团队。“比如我们投资了拥有"英氏"童装的公司，这家公司是找人代工，首先代工厂商太集中，我们可以分散一下，然后选最合适的厂商。这个大家都会。第二阶段，我们可以找到和我们合作最好的供应商，与其跟他们讨价还价，不如去看看它内部的采购和生产流程，看看能帮他们做哪些节省，这样再要求他们对我们让利。”
升级样本：让老企业年轻化
据媒体报道，2013年4月，云月投资了贵州永红食品有限公司(以下简称“贵州永红”)并拥有绝对控股权，其他股权为贵州永红的原三位股东家族继续持有。贵州永红是中国排名前三的牛肉干企业，旗下的“牛头牌”牛肉干铺到了全国2000多家超市和10000多家便利店。
这样一家在贵州省惠水县的企业，其CEO孙荣隆却是台湾人。孙荣隆在大陆工作了20年，在快消品行业浸淫极深。他曾先后在莫里斯公司(拥有万宝路香烟和德芙巧克力)、百威啤酒、顶新集团(拥有“康师傅”方便面)工作，来贵州永红前，上一份工作是立邦漆上海公司的总经理。
2014年8月，孙荣隆被老同事程业仁力邀加入贵州永红，三个月后，他已经有自己一套方案来替这家有30年的老企业“焕发青春”。
"牛头牌"牛肉干在贵州省、东北三省、海南省比较强势，在其他省市相对弱些。”孙荣隆如是分析，他首先要额外开发“核心市场”，华东、华南、华北等地的经济发达区域都在考虑之列，这些地方市场容量大，同时竞争也激烈，孙荣隆通过自己的关系在这些地方找大的经销商，而最近，“牛头牌”牛肉干刚刚入驻了沃尔玛超市。
渠道上的扩张只是一方面，永红公司还在很多细节上下功夫：首先推出更年轻和时尚的包装，以吸引年轻人，特别有“可以单手撕开的包装，方便年轻人一边打游戏一边拆开”;在便利店出售的牛肉干的包装方式，也有额外的心思：“除了有一包包的，还能做成牛肉棒的形式，方便挂在便利店收银台的附近，顾客付钱时顺便拿一包。”
11月18日，“牛头牌”牛肉干也进入了天猫。孙荣隆表示，电商的主力人群，80后90后比较多，女性居多，所以有针对性的设计了比较中性与时尚的包装，并且连内包装也要做得漂亮。
程业仁指出，云月投资入主贵州永红后，针对年轻人和白领阶层，做了比较新式的口味，在包装上注重市场与便携。这样通过新产品的开发和包装的改进，不断接触到新的消费者，并把利润率提上去。
程业仁此前一手将百威集团在中国做大，他个人的经验，既与云月投资将被投资企业“升级”来适应消费升级的企图心吻合;也与云月投资请来的高管经验暗合—云月投资偏好请有帮助一家外企在中国开拓业务的“创业型”高管。他其实是这些CEO背后的CEO。而云月投资寻找优秀标的，通过流程化的派驻高管和对这些企业升级的做法，最终能否获得超额的回报，其执行就是看程业仁和这些CEO们。